焦点分析 | 当阿里巴巴不再讲“阿里巴巴经济体”

文｜张信宇 编辑｜乔芊

超级公司的治理，合久必分，分久必合。

12月6日，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇宣布了一轮核心电商业务重组和人事调整：阿里创始成员戴姗成为集团收入贡献超过60%的国内电商业务负责人，而前大淘宝总裁蒋凡则担任海外电商业务负责人，海外电商只占阿里收入的5%，但是代表着未来业务拓展的一大方向。此外，CFO武卫也将在4个月后卸任，副CFO徐宏将成为她的后继者。

在业务和人事调整的同时，张勇的内部信中还有一段调整组织战略的话尤其值得关注：

参照过去的经验，“多元化治理”一定是接下来几年阿里反复对内强调、对外输出的一个核心故事。在阿里巴巴，组织的调整往往比业务先行一步；而阿里对组织和管理学的研究实践，也被中国互联网行业乃至整个商业世界反复学习和模仿。至少在字节跳动崛起以前，阿里是最崇尚管理、擅长管理的公司。

因此，阿里巴巴每一次在组织管理上的转向，可能比这家公司的业务转型更值得研究，也更能探寻决策者的思考。

协同的利弊

早在上周，华尔街日报就率先报道称，张勇正在将权力下放给公司各业务部门的主管，以便更灵活地应对日益增多的挑战，并可能为分拆开辟道路。

报道还援引知情人士称，自从去年11月蚂蚁集团的IPO被最后时刻叫停后，公司内部几乎没有人再提“阿里巴巴经济体”，由13名高管在2019年春季组成的13人委员会实际上也已经停止运作。

那么，阿里巴巴经济体是什么？它的被提出与被放弃又意味着什么？

经济体是一个经济学和国际贸易关系常用概念，人们熟知中国是GDP总量仅次于美国的全球第二大经济体。马云在2017年将这个概念引入到阿里巴巴时称，按旗下所有平台的商品成交总额（GMV）计，阿里巴巴将成为全球第五大经济体。

这无疑会令人想起社交网络刚刚崛起时，由于Facebook在美国之外的全球用户增长太快，不同国家和文化背景的用户都愿意注册这个神奇的社交平台，人们惊叹于Facebook如果是一个实体国家，那么它已经是世界上第三人口大国（后来很快就成了第一）。

在传达沟通方面，马云一直是个天才。他吸收了Facebook的话术，他的“阿里巴巴经济体”很贴切地解释了阿里是做什么的——与经济有关的任何事，生产、流通、分配、消费，阿里都会做，阿里都能做。这里有丰富的生产资料和生产关系，有全产业链，有供应链有市场，有供给有需求，有全球买全球卖。总之，阿里巴巴有你为了赚钱想要的一切。

实际上在数字经济领域，阿里也正是这样去做的业务布局。消费者需要网购，可以用淘宝和天猫；社区用户需要买菜或点外卖，可以用盒马或饿了么；房产、汽车、药品、二手货、司法拍卖，阿里也都能提供相应的平台进行交易。对大品牌和商家们来说，在阿里拥有的渠道里，你能找到各种各样的需求和消费者。

在提出阿里巴巴经济体之后，阿里开始强调不同业务之间的协同效应。

举个例子，当阿里面对星巴克这样一个全球性品牌客户时，既可以为其提供饿了么配送服务，又可以给其天猫旗舰店流量和曝光，还能在支付宝星巴克小程序里积累会员数据。如果可以，相信阿里也会很乐意向其推销钉钉办公组件和阿里云云计算服务的。

于是，星巴克在选择合作伙伴时，就需要考虑在同样能提供配送服务的美团和阿里巴巴之间选一家，在同样能运营官方旗舰店并且获得足够流量的京东与阿里巴巴之间选一家，在同样能提供会员小程序的微信和阿里巴巴之间选一家。所有其他对手面对的都是阿里巴巴这样一个各业务协同作战的整体，它们的难度自然就大了许多。

但反过来说，如果阿里旗下的个别业务本身并没有那么强大，是依赖于与其它业务的协同才从一纸打包合作合同中获得的大客户，那么这个业务就会失去努力的动力：只要阿里最高层运筹帷幄，我的仗打得好不好都能赢得战争。吃大锅饭时总是更容易暴露懒惰的一面，这是人类的天性。

协同在特定时期特定阶段是有效的，但并不意味着协同能够包治百病。

“中台战略”与“多元化治理”互不否定

在世界商业史上，通用、索尼、苹果、谷歌，许多伟大的公司都曾经历过公司治理的数轮分分合合，阿里巴巴也不例外，马云也曾在“One Company”概念里纠结徘徊。

阿里就经历过一段分而治之的时期。

在2015年之前的两三年里，阿里先是围绕主营的核心电商的不同模式将业务进行了分拆；然后又做了数起重要的整体收购案，UC浏览器、高德、优酷土豆、虾米音乐等跟核心电商距离较远的新业务先后并入阿里；而阿里本身的履带战略也才初具雏形，蚂蚁和菜鸟终于获得了它们的名字，阿里云则刚刚摆脱了“骗子”的争议；再加上张勇刚刚与前任CEO陆兆禧完成交接，距离阿里在美上市还不到一年——除了灵魂人物马云，那时的阿里几乎是一家全新的超级公司。

阿里本地生活板块总裁俞永福2014年随着阿里收购UC加入阿里时，担任移动事业群总裁，偏居远离杭州总部的北京。而当时阿里人事和文化的最高负责人彭蕾承诺，只要使命一致，允许该事业群的文化与阿里巴巴不一致。这都是阿里为黏合庞大而复杂的公司时所做的妥协。

到了2015年，随着新管理层的上任，核心电商成功完成无线化的超级任务，阿里终于进入了一段稳定、统一、协同、配合为主基调的历史时期。

张勇上任CEO后，第一个集团层面的重大组织管理改革就是“中台战略”，“大中台、小前台”，把中台支持部门全集团拉通，减少重复造轮子，提高效率。对那时已经很大的阿里来说，中台战略并不容易，不过中台化之后新零售等业务横空出世，再加上强大的宣贯能力，还是使它成为了阿里组织文化输出的成功案例。不管适不适合，很多不同规模、不同领域、不同阶段的公司都在照抄且迷信阿里的中台战略。

但从去年以来，阿里在不止一个重要业务领域落后于竞争对手：布局社区团购的反应慢于拼多多和美团；直播带货的增速被抖音电商和快手电商超过，还有至今未能解决主播寡头化难题。在最新一季的阿里财报中，收入占比最大、毛利最高的淘系广告和佣金收入只增长了3%。阿里的困境已经很明显了。

于是，阿里重新祭出了组织战略调整的刀。

从张勇自己开始，“把中台打薄”逐渐成为一个组织改革的可选项，阿里此时再次选择放弃了公司的统一叙事，放弃“阿里巴巴经济体”的执念，转向“敏捷组织”、“各业务单元经营责任制”、“板块治理”，直到今天用了一个更抽象化的表达：多元化治理。

对内，这意味着一种更为谦逊的管理姿态：承认统一决策、协同作战并非万能的。各业务板块将来会面临更少的计划、更少的协调、更多的自力更生、更多的自负盈亏，像之前那种搭着集团战略合作合同去获取大客户的情况会越来越少。

对外，这意味着阿里巴巴更希望以一群运动员方阵的身份，参与到整个经济双循环中来，而不再迷恋做自己小生态中的裁判员。

正如阿里巴巴和张勇想要传达的那样，中台战略为2015年至2020年的阿里作出过历史贡献，一定程度上缩小了不同业务形态之间的鸿沟，为现在和将来的阿里打下了坚固的基石。而2021年开始，多元化治理将为下个阶段的阿里提供最宝贵的组织动力，充分释放人的活力和主观能动性，让阿里巴巴再次增长起来。

多元化治理和中台战略互不否定，只是形势的变化必须以变化来应对了。