准确地说，预算不是数字，而是方向。如果把预算看成一个数字，比如明年的成本预算不超过100万，那么到明年年底，就会出现两种情况：上半年多花钱，下半年就得勒紧裤腰带；如果你少花钱，你会在年底花钱。这种情况在企业中很常见，所以这100万没有意义，但是会让大家很尴尬。预算不是数字，意味着关注数字本身并不重要。关注你的目标是非常重要的。五分以上或者五分以下算什么？1.重视财务数据分析。
预算分析不是财务预算数据分析。以往财务人员经常将实际财务数据与预算数据进行对比分析，进行大量的比率和方差分析，然后在报表中列出大量的财务分析数据。这不仅难以达到预期的效果，而且对非金融专业人士来说也是隐晦和不友好的。财务数据分析很重要，但提交给高级管理人员的财务数据要经过筛选，有价值，而不是简单罗列。2.商业接触减少。
企业中很多财务或预算人员在做预算分析时，并不了解业务一线的真实情况。他们经常关注各种报表数据，很少接触企业的各种业务。分析得出的结论或建议总给人纸上谈兵、用数据讨论数据的感觉。分析师真的应该做好预算分析。深入企业一线了解掌握实际情况。他们应该将数据结果与业务的本质结合起来，而不应该仅仅停留在报告或数据上。3.涉及的部门很少。
全面预算管理应涉及企业各部门的相关预算管理，包括编制、执行、调整、分析和评价。如果预算编制不紧密结合企业的实际情况，当然起不到任何作用。为了做好预算分析，各预算责任单位首先要进行基础分析，并将分析结果上报给财务或预算部门，由财务或预算部门在各责任单位分析的基础上对结果进行汇总、分析和细化。4.发现的问题较少。
作为预算分析的一项重要任务，在未来的预算管理中，有必要发现问题并加以改进。找不到问题是最大的问题。要从财务的角度去分析和发现企业管理中的问题，跳出财务，甚至分析预算，从企业总经理的角度去发现和思考问题。5.很少分析原因。
预算分析需要根据发现的问题分析原因，以便日后找到合适的药物。许多企业在预算分析中发现问题后，并没有深入分析问题的原因。有些人分析了原因，但找不到正确的原因。分析问题产生的原因，要从主观和客观两个方面问“为什么”。只有这样才能真正找到原因。6.提出的建议不多。
分析师参与企业管理的意识和主动性不强，有的甚至把自己放在局外人和旁观者的位置。我对商业的了解不够，对商业管理的经验也比较丰富，所以无法下手提出什么好的建议。要解决这个问题，一方面需要分析师转变角色，积极参与企业管理；另一方面，他们需要学习和积累企业管理的知识和经验。
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