沸沸扬扬的联想事件，又回到了倪刘之争的起点。
2018年12月23日，在北京大学第20届光华新年论坛上，倪光南院士在回顾中外高新技术企业股权变化后，提出了一个故事。
倪院士说：联想在2000年左右实施的股改是以管理者为基础，通过“员工持股会”持股35%。最后，由于联想的股改，高管获得了很大的份额，投资知识产权的计算技术人员没有份额。
显然，倪光南院士支持员工持股计划。然而，在创始团队合作伙伴之间，尤其是技术合作伙伴和市场合作伙伴之间的股权纠纷中，联想不是第一个，也注定不会是最后一个。与联想同时代的创始人王选也几乎同时经历了与张玉凤的争执。
1999年，时任北大方正第三任校长张玉凤通过股东渠道向北大领导和方正集团董事会提出，王选必须辞去方正(香港)董事会主席职务。此后，围绕北大方正公司经营发展决策的夺权之争此起彼伏，直至破产重整。
相比之下，联想在获得团队35%(超过1/3)的股份比例后，牢牢“控制”了公司的经营决策。作为初创企业的创始人，我们需要理解这种股权“控制”的积极意义。
2000年4月，柳传志宣布联想集团拆分为联想电脑和神州数码两家公司，联想电脑由杨牵头，神州数码由郭威牵头。2001年6月，在郭威的带领下，神州数码在香港上市，成为中国最大的综合IT服务提供商。
2011年，联想集团董事局主席杨借款31.5亿港元，购买了联想8%的股权。杨增持后，其直接和间接持股比例为9.62%。柳传志曾在电视节目中对此大加赞赏，直言道：“我真是放心了。”
同样，2010年，联想数次减持，郭威持股比例增至18.6%，成为神州数码第一大股东。
杨曾说：“非常感谢刘总经理和联想控股支持我做企业的主人。联想的文化是以主人翁精神为基础的”。
对于创业公司来说，所有权可以说是第一关键因素。在联想的之争中，如果能做一个当时倪光南院士掉队的假设，如何保证倪院士在“技、工、贸”路线上的大师精神，如何将这种大师精神传承给他的接班人，从目前的成功案例来看，确实有必要做出合理的股权安排。
我们还可以再做一个假设，联想是中科院的全资子公司，或者只为团队提供少量股份。这个假设得到了柳传志的证实：柳传志在接受白采访时表示，如果是这样的话，他肯定会离开，他会和球队一起离开。这是人的本性。
基于这种对人性的洞察，杨和郭威在接手联想和神州数码时得到了合理的股权安排。
2021年，在小米成立10周年的主题演讲中，雷军提到，除了是小米的创始人，他还有另一个身份：金山集团董事长。10年来，雷军通过“定产到户”，让一个士气低落、濒临破产、营收不足10亿元的企业成长为营收超过120亿元的企业。
2011年，雷军出任金山董事长。原创始人邱伯钧、张分别向腾讯出售9.79%、5.88%的股份，并委托雷军在出售后保留股份的法律效力，使得雷军在金山拥有绝对话语权，为后续金山改革做了制度安排。
2010年10月，金山网络被金山安全和科牛影像公司合并，后更名为猎豹移动。猎豹移动财务报告显示，截至2016年3月，公司CEO傅升个人仅持有猎豹移动7.5%的表决权。但经过金山多次表决权授权，傅盛和猎豹移动的管理团队将控制猎豹移动45%以上的表决权，这将赋予猎豹管理层在猎豹集团经营管理中更大的话语权和控制权。
雷军对“家庭生产合同”的解释是，将业务事业部变为子公司，授权子公司管理层直接决策，制定股权激励计划，同时积极引入外部投资者，鼓励适时单独上市。
如今，无论是传统企业的老树新花，还是创业公司的一枝独秀，核心都在于找到有主人翁意识、有能力带领公司形成业务突破的领导者。
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