如何看待美团市值2万亿，10年口子窖价格

今天是美团的10岁生日。

对很多人来说，过了10年就不再属于“创业公司”了。

作为创业公司的美团提交了令人瞩目的成绩单。 从团购到外卖、品酒游，10岁的美团已经成为中国最大的本地生活服务平台，其中，美团基本上是团购的代名词，外卖市场占有率也过半。 在中国上市互联网公司中，作为创业公司的美团也稳坐市值近三年半，最新市值5771亿港元。 这表明，从用户到资本市场，这家公司的商业模式得到了高度认可。

美团创业的10年，也是中国移动互联网创业大潮的10年。 这里面充满了很多明星公司，很多都是转瞬即逝的同行。 不过，即便在以炼狱级创业环境著称的中国互联网圈中，美团也是一家气质独特的公司。

这个特质首先来自这家公司的创始团队。 在美团之前，王兴被认为是一位充满极客精神但经历尴尬的创业者。 虽然在美国的大学获得了博士学位，但选择退学的他开创了国内许多产品的先河，但几乎以失败告终。 例如，他在国内创办了实名社交网站校内网(人人网的前身)，却以出卖他人为结局。 他创立了国内微博鼻祖饭否网，最终输给了“神秘力量”。

反倒是美团对这家以团购起家的公司的评价，远不如他以前的产品酷派公司，让王兴创业的梦想走得最远。 2016年，在接受《财经》杂志采访时，虽然当时美团点评正处于与饿了么的激烈竞争中，但王兴相信美团点评未来能成长为腾讯、阿里级巨头。

另一方面，它来自这家公司业务上几乎无限的边界扩张。 从团购、外卖、酒旅，到如今生鲜新零售美团买菜，线上与线下互动的产品总能看到美团的身影。

在正确做事情方面，美团也同样有自己的秘诀。 美国集团上市后，股价长期下跌，质疑者认为美国集团的商业模式难以盈利。 面对这种市场不信任的情绪，美团在短短两个季度内打了一场翻身仗。 去年底，美团公布的第三季度财报显示，美团本季度公司毛利为96亿元，净利润调整为19亿元。

未来，美团的阻力不小。 其对手已经是像蚂蚁一样水平的巨头。 在与巨头竞争、成立10周年之际，王兴对员工的信息可能是最好的回应。 “新的十年，我不祝大家一帆风顺。 我祝大家乘风破浪”。

除了成就自己，这家公司还为中国的互联网圈做出了很多贡献。 这家公司对科学和技术的信仰，对商业规律和商业规则的尊重是互联网圈宝贵的好风气。 因此，在去年的极客公园IFX中，极客公园团队对美团10年进行了综合盘点，全面回顾了美团10年创业过程的关键、成长和经验教训。

在美团10年生日之际，我们将当时演讲稿的精华部分再次转发如下。

今天是前沿思维论坛系列内容的第三篇，谈谈“美团”的重生。

在科技行业有点冷的这一年，美团的业绩很好，其股价翻了两番，成为中国互联网市值第三高的公司，这是为什么呢？

网络社团有一个传统，一旦成功就会有人来教你经验。 美团也不例外。

我和美团的联合创始人王慧文有一次，他为自己最近被问得有点不知所措，有没有别人能经常传授给他美团成功的秘诀？ 王慧文说：“没有什么秘诀。 就是按照规律做事。 " "

听了这句话，大家都觉得王慧文不真诚，有遮天之物。 他很无奈，“我说的都是事实啊，为什么大家都不相信呢？ " "

他的话让我产生了很多想法。 成立10年来，美团从几家创业公司变成了数万家大公司。 王兴、王慧文等创业者也从商业小白变成了企业家学习的榜样。 其中真的存在使用法则、控制法则的东西吗？

今天就深度分解王慧文说的这句简单的话，看看美团按规矩办事有哪些方法。 但是，我们今天不用“方法”这个词，而是用更时髦更准确的词。 是算法。

我们看到，一家公司从无到有，再到壮大，需要解决的问题只有四件事：“我做什么，我怎么办，我怎么战胜对手，我怎么管理团队”，这里只有一个算法

首先，让我从“我要——启动算法做什么”开始。

美团是怎么选择的？ 启动算法就是如何找到值得我们去做的事情。 王兴创业初期有“学习硅谷好榜样”的绰号。 理由很简单。 当时，Facebook在美国刚刚火上浇油，他在国内创办了实名社交网站“校内网”； 卖掉校内网后，他在Twitter刚起火时，又复制做饭。 团购后，他又学习了一家叫Groupon的团购公司的鼻祖。

看到王兴继续复印别人的产品，出于好奇心听了。 “王兴你这样的客人，为什么这么不创新？ 王兴回答说：“创新和科学发现是两回事。 向国外优秀的商业模式学习没有任何问题。 既然别人已经证明这很有用，为什么还要自己埋首创新做不同的事呢？” " "

这么说来，你不想说这是启动算法吗？ 还算可以。

王兴在校内的时候才26岁，连工作都没做过。 也就是说，他并不具备成熟的商业方法论。 他可能知道网络中有创业的机会，但不知道机会具体是什么。

虽然有这样的方向，但不知道具体的机会在哪里，我想大多数人都是创业的第一感觉。 在那种情况下，如何选择你的算法很重要。 如果你不知道别人为什么会成功，那么先学习模仿显然是个好选择。 创业本身是一件高风险的事情，所以模仿可以降低创业的风险。

相反，如果也不模仿的话，一定是过于自信了。 王兴对这件事显然有概念。 因为，看了这些项目，他也不会想着自己想做什么就创业，而是根据事情的价值来决定是否去做。

正因为有这样的学习态度，他才能在不对商业有深刻理解的情况下制造出很多有影响力的产品。

所以，在创业初期，王兴也有自己的算法。 那就是减少个人对创业项目的执念。 如果你能马上学会，就不要自己慢慢尝试。 当然，即使王兴只有模仿的想法，也不会取得后来那么多成果。 小白也要学习进化。

他创业于2005年，大约在2009年，王兴提出了一个叫做四纵三横理论的理论。 这里，“四纵”是指互联网用户需求的发展方向，包括信息获取、交流、娱乐、商务四者在内的“三横”是指搜索、社交网络、移动互联网三大输入

王兴认为，在这个四纵三横的十字路口将爆发巨大的机遇，特别是技术的横向进步将带来巨大的新用户需求。 例如，百度、QQ、淘宝分别是上次技术和需求交叉产生的产品。

这个理论从哪里来？ 其实是来自王兴长期观察硅谷和中国互联网行业变化的经验。 如果说他以前创业是文案，那么现在他开始通过总结别人的经验，形成自己思考的模式。

这种思维模式为什么能帮助这些公司创造价值，溅起水花，逻辑化自己的直觉。 有逻辑的话，对决策有信心。 此后，微信和头条的快速发展，进一步证明了王兴的这种思维模式已经成立。 王兴通过这个模式寻找更大的机会。 美团也将抓住移动互联网这个新机遇，变得更大。

这个时候，王兴怎么选择他的下一步？ 一定是沿着他形成的四纵三横的理论思考框架，继续挖掘。 如果把创业当成开采的话，“四纵三横”理论就是看矿区在哪里。

作为创业公司，能找到巨大无比的大矿区当然很棒。 但是，作为一个小公司，你只有一点资源。 其实正确找到那个大矿的机会很少，在哪里挖的很重要。 这一点又成了王兴必须思考和进化的启动算法。 他是怎么做到的？

2012年，王兴在美团成立了创新产品事业部这个新部门，把他最得力的创业合伙人王慧文，和公司销售明星沈鹏安排在这个部门，去寻找新的机会，也就是那个钻点。

在最初的一年里，两人没有进行具体的业务，开始了科学的分析。 从一个人衣食住的研究中，仔细分析了在什么节点，技术有可能突破需求，提高效率。 他们一边研究，一边验算并判断这些机会是否真的存在。 今天我们使用的美团外卖是这样计算的。

美团外卖平台初期很简陋，即使送，也要美团的人给酒店打电话下单送。 这么简陋的产品，怎么验证外卖才值得做呢？ 因为王慧文和沈鹏在实验过程中发现，外卖业务数据非常好，高频用户每周可以进行3次单点外卖，复购率非常高。

在这种简陋的产品情况下，如果还有这么多人在使用，说明这种需求粘性很高，新技术改造市场空间也很大。

随后，他们决心把外卖作为重要的开采口，并投入资源。 不仅是外卖，猫眼、酒旅业务也是这样尝试的。

当然，需要注意的是，美团成功的产品背后，还有其他两倍的产品失败了。 例如，在外卖之前，美团尝试了8个产品，失败了。 但是，请看这些失败并没有让美团受到伤害。 这表明从逻辑走向验算，更好地帮助美团和王兴及时止损。

总的来看，05年创办校内，10年团购，12年开始试水外卖，王兴在“做什么”方面有了明显的进步。

从最初学习硅谷好榜样的“学”，从别人的经验中总结理论，形成思维框架，到强化自身判断能力，再到围绕需求寻找矿山“实践”，王兴实现了自己启动算法的持续进步。

在这些算法成熟过程的背后，你可以看到王兴不断地强迫自己从“看”到“明白”，再到“看透”。 这一套把人放在事情后面，不是用自己的执着和执念做决策的科学创业启动算法，而是缩小了自己，帮助王兴规避了很多创业风险。

美团是怎么办理业务的？ 决定做的话，下一步怎么办。 创业都是学习的过程。 怎么学习？ 那么就来说说美团的学习算法。

李翔对我说。 他几年前问了王兴这样的问题。 你之前没工作过。 马上创业。 不需要长的学习曲线吗？ 王兴说。 “不，我做不好总是别人做得好，让别人做就好了。 大家都没做过，所以自己探索。 " "

先说前半部分吧。 “我做不好，让别人做”。 在美团团购期间，王兴请干嘉伟帮忙管理销售团队，建立了美团团购市场。

但是，更重要的是后半句，“因为大家都没有做过，所以自己探索。 “怎么探索？ 在此说明美团是如何开始外卖业务的。

美团准备外卖时，饿了么已经成立4年，在8个城市开通了外卖服务。 按照前面的想法，美团直接照过来就可以了。 但是他们没有。 美团当时的判断是饿了么四年八城的速度太慢了，这个市场应该这么小很慢。 但是，这个市场到底是多少？ 美团决定先选择20个城市试水。

这个“选法”很讲究。 当时入选的前18个城市按城市GDP排序，后两个找的GDP排名100左右的城市为“摸底”城市。 当时他们选择的是山东省的威海市和济宁市，都是不起眼的三四线城市。 但是这样展开来看，不仅一线城市的数据很好，这两个探矿城市的数据也很好。

美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力。 这不是只属于几个大城市的生意，而是属于100个城市的大生意。

另外，在这个实验中，美团发现了一个规律。 在一个城市，如果饥饿先进入，美团揽客的成本是饥饿的3倍左右，反之亦然。 也就是说，先进的人有更好的地势，成本低，扩张效率高，获胜的概率也高。

由于外卖是如此“有回复力”的战场，加上入局后对成本的影响清晰可见，对于美团来说，外卖几乎是一个单向透明的市场。 美团很快就决定，做外卖，最重要的是即使烧钱，也要尽快抢市场，所以要迅速推进抢市场。

当你看到饥饿时，你会因为缺乏这种学习意识而反应相当慢。 美团在其总部上海外卖，饿了么的创始人去上海周边的小城市看了一遍，发现自己已经被美团包围了。 之后，他必然落后了。

简单来说，对于新的商业，美团的算法是，在不成熟的市场中，重要的是尊重商业的本质和规律，看市场的变化，而不是对方的动作和做法。

只有这两种算法，王兴才能早点学习，正确做没人教他的事。

美团是怎么和对方竞争的？ 在美团开始业务并完成了进行业务的算法后，让我们来看看美团是如何与对方竞争的。

美团在网络圈中一直是“后发先发”选手。 其启动的团购业务，打了千团大战，从落后的玩家最终成为唯一的幸存者。 外卖、酒旅业务，也不是美团先做的，但市场占有率依然数一数二。

如果没有首发优势，美团是怎么赢的呢？ 选择了团购和外卖战争这两场战斗，给大家做了分析。

我们先来看看团购吧。 看到Groupon的国内创业者不仅仅是王兴。 美团成立不久，中国马上发生了千团大战。 当时我觉得团购是个好生意，所以想尽快抢占市场。 烧钱抢占市场后，线上下铺广告成为当时大多数团购网站的通行做法。

不烧钱、不疯狂做在线广告的公司只有一家，看起来非常保守。 这家公司是美团。

我们知道人有大侠的心理。 当时，美团下面的员工看到对方在烧钱打广告，自己没打，非常担心公司会不会输。

有些人直接去问王兴了，为什么我们不做在线广告呢？ 这显然是扩大公司影响力的好机会啊。 对于员工的疑问，王兴一开始没有答应，后来被问得很为难，他忍不住反问。 为什么我们要烧钱在线发布广告？ 在线广告的效果真的好吗？ 我们在网上发布广告效果要好得多。

实际上，美团也并不是不做广告，而是在网上做广告。 他们通过搜索引擎购买对方的关键词。 消费者搜索他们时，首先出现的是美团的官网链接。 王兴给员工算了一笔账，在在线广告上投入10元，就可以交换别人在线花30元获得的效果。

由此可见，王兴非常会算账，认为算账是创业的基本功。 在他看来，团购应该是低利润的生意，所以没有计算就随便烧钱是错误的。 后来，果然，头部团购网站烧钱太多，不能造血，原来烧钱的商业模式受到质疑。 国内投资者开始变得谨慎，不愿把钱投在团购上。

一年中，业界有4,000多家团购公司死亡。 此时，虽然不想烧钱，但经营状况健康的美团成为了唯一的赢家。 王兴随后总结团购他们会赢，最重要的是把基本功放在首位。 该做什么就做什么，就是做科学的动作、合乎规律的动作，不是跟着行业走，而是跟着潮流走。

说到“基本功”，这里面还有一个小故事。 美团的公关部曾经发表过内部演说，其中说我们公司要加强内功锻炼。 王兴看了看，“别叫内功，太玄学了。 我们要做的是基本功，做好业务和管理的基本功是最重要的。 " "

随后，王兴在2019年给员工的内部信中表示，只要练习基本功，就能赢得99%的事情。

王兴这个词听起来有点违背常识。 我们平时说在竞争中，应该是在追求树敌必杀技，还是有一点神功护体比较好。 你说王兴在基本功上竞争，到底是什么逻辑呢？

我们还是从他的重要业务来看。 上面说了，美团团购不烧钱。 但外卖方面，美团是烧钱大户，而美团是以先烧钱为市场竞争战略的公司。 但是饿着也不傻，两家都开始烧钱做市场。 当时，美团和饿了么打得最激烈的时候，两家公司都把开新城作为攻击点。

扩大城市必须扩大团队，此时美团发现团队管理效率对竞争获得的影响越来越大。 因此，美团判断这场战争的关键在于管理能力。 基于这个判断，美团做出了非常重要的动作。 2014年，当时负责外卖的沈鹏带领团队制定了“章鱼计划”，在大学招收了1000多名应届毕业生，暑期集中训练了一个月。

一个月来，这些员工要接受哪些深度训练，帮助美团战胜饥饿？ 其实没有特别的训练，当时美团教他们的是基本的工作方法。

例如，早开始晚分享，什么会成为外卖爆炸物，如何吸引商家送去美团外卖，如何判断？ 但是，通过这样一套简单的训练，他们形成了一些基本的工作方法和理念，美团的工作人员成了正规军。 通过将他们分散到各个市场抢占市场，美团团队的管理带宽，也就是管理的稳定性比饿了么强了一些。

这一点的优势又高得像抢市场的成功率饿了一样。 最终取得了小胜利，取得了大胜。

除了章鱼计划饿了么的管理带外，美团还可以在外卖上饿了么，从而对外推销坚持基础效率。 例如，美团专送的平均使用时间比空腹提前7-8分钟。

请不要小看这几分钟。 这中间带来的服务体验和平台的效率大不相同。 在影响消费者选择外卖平台的理由中，速度其实排名非常靠前。

发送得越快，平台的效率就越高。 七八分钟放在一块看，影响不大，但一天几百万张，几千万张，效率差异就特别大。 美团怎么能这么快就做好？ 因为他们很早就投入重金，基于数据进行配送安排，算法系统不断保持着提高平台的效率。

他们把提高这个系统的效率作为外卖业务的最重要的事情。 例如，我们现在在美团点外卖的话，系统会自动安排合适的人配送，而不是人。 机器决策管理听起来像黑科技。 但是美团很少对外说他们这样的能力。

因为在美团看来，这是基本功。 你的业务需要掌握这种能力。 那是你应该掌握的基本功。

相比之下，许多公司在面对竞争时，选择与对方面对面工作，希望赢得每一场战斗。

王兴不这么看，但他认为竞争有两层含义。 一个是提高自己产品效率的“竞争”，另一个是与对方在市场份额上的“竞争”。

毕竟，所有的竞争都应该是尊重纪律、提高效率的竞争，而不是以杀死对方为目的的“纷争”。

随后，美团收购了摩拜，王兴也做了总结。 摩拜和ofo之所以在共享自行车这场战争中双双落败，是因为他们过于侧重于争夺市场的竞争，而没有侧重于提高效率的竞争。

总结美团的竞争算法，并不复杂，但只有两点：

1 .不练秘籍，练基本功。

秘籍可能是向日葵的宝典。 我不一定会先在自己的宫殿里成功。 相反，做基本功的话可以赢99%。

2 .在竞争中获胜，在“竞争”中不是“竞争”。

要始终把竞争中的竞争放在首位，关注自身效率的提高，然后再考虑和别人争夺市场。

美团是如何管理公司的？ 作为企业家，你能找到值得做的事情，把事情做得又快又正确，在竞争中比别人活得更稳定。 但是，你要想继续成长，还有一种能力必须支撑你。 那是组织的管理能力。 毕竟，公司的产品和服务都依赖于组织来实现。

王兴从学生直接进入创业状态。 这意味着美国集团在组织管理方面有很多与众不同的东西。 例如，每个进入美团的人都被建议读四本书—— 《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、79000、《用图表说话》。 这些书有助于员工建立共同的思维方式和行为方式。

如果我们把美团当成一个系统的话，看这些书就是构建内部员工对接的思维和行为的API。 理解了这些书，大家就能一起工作了。 这样可以减少组织之间的摩擦，提高业务执行的效率。

当我们谈到组织管理时，一定会先想到蚂蚁的组织文化。 阿里的六脉神剑凝聚了这家公司强大的价值观体系。 这一价值观也是让蚂蚁拥有强大组织的重要支撑。 但是，我们在美团，看到了别的东西。 虽然不能说美团的文化价值观，但我知道他们使用了一系列系统的动作细节来确保组织的效率。

当然，美团的这种方式与阿里六脉神剑相差无几。

蚂蚁以一种价值观统一思想，包容性和韧性极强，给组织带来了强大的向心力，但这是大公司二十年的积累，马云个人强大的人格特质也在其中。 今天很多人说想学蚂蚁，但我想学蚂蚁组织。 你学的是哪一年的组织？ 你真的这么学习吗？

相比之下，美团的管理算法要简单掌握。 他们让大家读书，从工作方式和方法，切入统一组织思维和行为的API，最终带来组织性能的提高。

总结美团的管理算法，通过思维和行为方式一致的API建立组织共识，可能是美团近10年在组织管理上提供的新视角。

美团是如何看待世界的？ 今天做什么，怎么，怎么赢，连怎么管理都说说吧。 你发现美团这个算法存在很多共性的东西吗？ 这个共性是什么呢？

众所周知，美团的使命是“帮助大家吃得更好，生活更美好”，而在内部，他们的高管还有另一个不同的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。

去年极客公园IF大会的时候，我和王慧文专门说过这句话。 一开始，我把这句话作为他们公司内部的使命。 但王慧文说情况并非如此。 这句话是美团的世界观，比使命、文化、价值观更下层。

科学和技术，一个是告诉你该做什么，另一个是告诉你该怎么做。 追求真理，是为了追求正确、符合规律，而不是沉浸在惰性和自我执着中。 看看今天我们谈论了这么多算法。 其实也不断印证了美团“以科技追求真理”的基础性共性。 这种世界观是美团所有算法的算法。

现在，让我们回到我们开始讲的王慧文的“按规律做事”这句话。

王慧文认为大家都不相信，这句看似虚浮的话，美团显然超级相信并付诸实践。 而且，我发现根据这样的规律做事的“算法”很有效。 从美团身上可以感受到，这种追求科学工作的方式，是他成长的根本原因。 不仅是美团，很多企业、字节跳动等很多企业也能看到这些共性。

为什么这些新生代企业会有这样的共性呢？ 我想可能是因为他们的创始人关注的不是他们心中的特定梦想，而是如何在生物中建立更大影响的系统。

由于强调“缩小自己，把规则和事情做大”，这些公司可以继续最有效地利用各种资源实现目标。

站在今年这个节骨眼上，我们也许应该重新考虑。 如果我们想操纵大系统，大步前进，也许就必须忘记“做你喜欢的事”的鸡汤。

主讲人：张鹏

思考伙伴：李翔

写作整理：罗登及极客公园内容团队

头图来源：视觉中国

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