东方雨虹行业领跑者，东方雨虹数字化转型

来源：头条浏览：0 2022-12-25 22:04:01

文|秦明；编辑|石亚琼；来源|数字时氪

东方雨虹行业领跑者，东方雨虹数字化转型

受周期影响的公司如何破局，实现逆势增长？

这个问题不仅是许多企业试图探索的核心方向，也是许多行业观察家研究的重要命题。

建筑材料产业尤其是主营业务为防水产品的企业，不仅面临着下游房地产行业的宏观调控风险，而且受到上游沥青等大宗物资的价格压力，是受周期影响最明显的行业之一。

国家统计局数据显示，2022年8月，全国住宅新开工面积下降37.2%。房地产行业需求减少直接影响了上游建筑建材行业。同时，原油成本决定了沥青价格的枢纽，Brent原油价格上半年最高点同比上涨约7成，加上国内疫情高发等外部环境的影响，建筑建材企业在行业周期的寒冬中负重前行。

在目前“一超多强”的防水行业格局中，东方雨虹是唯一一家营业收入超过300亿元的企业，而且二十多年来，成长为多种建筑建材系统服务商，2021年市值最高突破千亿元。

下行期间，东方雨虹2021年营收涨幅46.96%，达到319.34亿元，利润总额51亿元，同比增长22.74%。 2022年上半年，营收达到153.07亿元，逆势增长7.57%。

在当前外部环境下，受原材料上涨等因素影响，公司上半年整体毛利率同比下降4.70%，净利润同比下降37.13%。但是，与科顺、卡伦净利润分别同比下降47.99%、84.48%相比，这样的成绩实属不易。

李卫国会长说，在复杂的环境下既是挑战，也是机遇。

另一方面，由于龙头企业在品牌、规模、融资能力、产业链协同能力等方面的优势，耐寒能力更强，寒冬过后行业集中度将进一步提高，迎来新的机遇。另一方面，在外部环境紧张的时候，企业要苦练内功，降低成本，提高产品质量和客户服务。

因此，东方雨虹多年前就开始布局，逐步减少对房地产的依赖，大力发展非住宅领域业务，推进多元化战略，进行多种建材的发展。目前，在东方雨虹看来，数字化转型已成为打破传统组织效能、突破管理效率瓶颈、推进创新、构建核心竞争力的核心战略。

2020年，东方雨虹全面启动数字化转型，确定总体数字化规划、顶层架构和实施策略。 2021年是公司数字化建设落地实施年，公司投入数百名IT人员和近千名重要用户，全面梳理和重构了生产经营各环节的流程和数据标准，完成了31套系统的项目群上线。

可以说，数字化转型是东方雨虹“破立”之路的重要抓手之一。

为此，36氪以数字化的研究案例采访了东方雨虹集团的数字总监冯彬，希望从数字化的角度探讨“受周期影响的公司如何打破行业周期的束缚，实现逆势增长”。

东方雨虹集团数字总监冯彬

附：行业数字化转型业务全景图( 36氪数码时氪整理() ) )。

01从信息化到数字化： 2020年4月，冯彬加入东方雨虹，负责集团数字化的总体规划和实施。当时，东方雨虹全员都经历了“信息化之痛”。在不少业务同事看来，信息化已成为限制东方雨虹发展的瓶颈。

东方雨虹自2008年上市以来，发展非常迅速，业绩增长了4.4倍。但随着公司规模的壮大、人员的增多，组织、流程、业务形态越来越复杂，“人治”方式越来越难以满足企业经营发展的需要，迫切需要信息化手段来提高管理效率，降低企业经营成本

但东方雨虹信息化起步较早，2010年左右SAP ERP等系统全面上线。但是，由于缺乏总体规划，信息化建设一直处于局部需求驱动、“打补丁”的建设方式，彼此之间很少考虑关系。长期以来，信息化的“孤岛”整体状况严重。

例如，虽然很多系统都在线，但是整个业务流没有被覆盖，很多业务场景依赖于离线的手动操作，或者即使只通过OA使审批流在线，也无法从业务流级别通过，很多流程

同时，公司积累了大量的业务数据，但这些数据的标准与统计口径不一致，无法发挥数据的价值。从流程上看，公司需要的数据很大程度上是通过报告和层层收集，不仅不能保证及时性、真实性和准确性，而且工作量大增，基层业务人员叫苦不迭。

由于公司里有很多“表兄弟”、“表兄弟”通过系统导出数据进行人工加工并呈现给管理层，不同部门呈现的数据一直在吵架，不知道哪些数据可靠。因此，无法透视决策层的视点，管理触角也难以延伸。

此外，东方雨虹的业务形态复杂、灵活多样。公司每年的组织调整、业务重组、业务政策调整、新企业并购等都非常频繁，每年有上百起。信息系统结构陈旧，系统间定位和边界不清晰，烟囱效应显著，导致整体系统僵化，不能满足业务的灵活变化和协调。

例如，大型组织结构和业务模式调整可能需要几个月才能完成后台系统和报告数据的调整，无法满足业务需求。这些问题都是许多企业在信息化过程中经历的共性问题，如果不能解决，就不能突破管理效率瓶颈，支撑业务发展。

基于此，东方雨虹决心推进数字化转型。

冯彬表示，幸运的是，许多头部企业在数字化方面的探索和实践，为彻底解决这些问题提供了明确的方向。即企业通过数字化手段重构业务流程和数据标准，贯穿传统组织的性能边界，使公司内部经营管理数字化、在线化、透明化，延伸管理触角，使风险管理先行，降低运营成本，提高运营质量。

02数字化转型，顶层架构设计是关键，如何推动和实施企业从传统信息化进入数字化阶段？

冯彬告诉36氪，数字化转型是企业的核心战略，要做好中长期顶层架构设计，对接各级管理变革。特别是，传统的系统架构运行着数百亿个业务，缺乏科学的总体规划和设计会给业务带来毁灭性的影响。

正式启动前，东方雨虹在五个方面做了充分的准备。

第一，发布集团统一的数字化计划。在进行详细的业务调研后，明确了业务的痛点和数字化目标、主要建设内容，制定了未来三年数字化实施计划和实施途径、策略和预算；

第二，建立了集团统一的IT治理体系。数字化建设确定了“业务驱动”原则，明确了各方参与者的职责、权限和考核方式；建立了数字化项目从立项、需求提交到验收全生命周期的管理规范；数字化明确由总公司数字中心统一建设，避开信息孤岛

第三，确定总体技术架构。明确IT基础设施全面云战略，选定数据中心和技术中心，明确基于SAP ERP的日常业务后台架构，基于集装箱技术和微服务架构构建敏感业务业务业务中心，共享服务中心同时，明确了智能工厂的总体技术架构和工业互联网平台

第四，明确了总体业务结构。基于数字营销、研产供销协同、业财融合三大主线设计了各个领域的应用架构，明确了系统之间的分工与边界；

第五，数字化组织和人才保障。建立了由数字总监管理的流程中心，负责数字化转型过程中的流程优化和业务转型的推进、跟踪和评估。从各职能管理和业务领域挑选了近千名熟悉业务的主要用户，明确了其职责和激励方式。

在顶层架构明确后，数字化转型真的可以实现，可以避免无法落地。

03千人合作，成功上线数字化项目群与许多企业不同，东方雨虹的数字化程度将会比较快，走得很彻底。

为了尽快完成系统建设，避免系统切换过多对业务造成冲击，东方雨虹采取了“多线并行、同步推进”的实施策略。也就是说，投入超千人的协同作战，用一年半的时间“闪电速度”完成了研发、生产、采购、物流、营销、工程等全业务核心流程的重构。

这背后还有另一个理由。东方雨虹的分子公司独立的IT系统很少，基本上由集团总部统一建设进行配置和管理运营，可控性很大。

具体来说，2020年7月，东方雨虹全面启动数字化转型，成立了涵盖东方雨虹所有核心业务环节的31个项目组成的项目群。经过一年多的集中建设，项目群分别分2021年国庆节和元旦集中上线。

目前，27个系统正在新建或重建。系统包括主数据平台、SAP S4HANA、营销中心、工程平台、劳务平台、APS分装生产、SRM采购与供应商管理、WMS仓库管理、TMS物流发货、TMS物流发货包括资金系统、人事系统、风电系统、招标平台、招投标平台

冯彬表示，数字化建设不仅使得系统上线，更是组织和重构业务流程，推动许多领域的业务转型。 31个项目同时建成，项目之间存在关联、制约，任何一个项目的失败都会导致整个项目群的失败，将是一个巨大的挑战。

特别是，现有的系统运行着300亿以上的业务，在将对业务的影响抑制在最小限度的同时，在整个核心业务系统和数据基准之间进行切换，就像在高速公路上更换轮胎一样，风险非常高。

在这一阶段，整个计划组织和上线了600多个流程，推动了300多个业务转型和优化，系统之间的集成接口达到了数千个。为此，东方雨虹投入了160多名IT员工、300多名制造商员工和近千名主要用户。经过项目组成员一年多夜以继日的努力，项目组成功上线。

04数据管理后，本方案效果明显的项目群上线后，陆续暴露出许多问题。例如，系统可能无法订购。基本编码可能无法应对。然后，项目组集中清理，统一解决，对难以触及的问题通过2-3个月的运输方式发现问题并解决。

冯彬对36氪说，数字化项目群建设是一项高度集成的系统工程，一旦吃了苦头，未来会好得多。迄今为止付出了巨大的劳动和代价，同时取得的成果也是巨大的。

一是建立了集团数据标准体系，统一了材料、客户、供应商、组织、财务等各类主数据的标准，清洗了上千万条数据。这样，各系统之间实现了“同文同种、车同轨”，数据作为资产进行价值沉淀。

二是通过业务流程，大大提高了业务场景的在线覆盖率。冯彬表示，核心业务流程涉及的主要业务场景的在线覆盖率从以前的不到50%上升到了近90%。

例如，通过营销平台、SAP ERP、APS、WMS/TMS、MRP的紧密集成和全面推广，实现销售、生产、准备、采购和发运计划的端到端拉式、订单式

三是提高业务运营自动化程度。通过各系统的上线，实现了300多个业务优化和提升点，降低了人工处理的风险点，大大提高了管理效率。

例如，财务会计自动化、发票自动提交、自动识别、帐户结馀自动提交等，200多个公司的月度结算可在一天内完成。自动分装率达90%，自动排收率达86%，人工效益提高50%以上，安全库存计算效率提高87%。

四是提高管理水平，降低运营成本。 ERP的重构和MES的上线，使生产制造模式由以前的重复制造变为离散制造，成本核算由每月核算变为订单核算，生产执行中的报纸生产、报纸消费由人工变为在线。

构建柔性线索商机管理体系、定价机制、客户资产管理体系，实现工程项目成本、消耗、费用、配置、结算全链管理，降低工程项目风险，提高盈利能力；通过引出供应链计划的协作，降低了安全库存和资金的消耗。

五是逐步构建系统化知识体系，将人脑经验转化为标准化工作流程、模式和知识。

例如，东方雨虹的销售机构遍布全国各省市，工厂也是全国布局。哪些订单应该分配到哪些工厂、哪些生产线，以及工厂应该提前采购哪些材料是一个非常复杂的问题，需要考虑交货期、成本、生产能力等40多个因素。

冯彬说，以前这些问题只能靠个人经验，无法验证是否最优，现在各个系统上线，不仅可以通过建模自动实现系统，而且可以跟踪、跟踪执行效果，随时优化

更有价值的是，通过数据分析，公司可以做出中长期的预测。例如，需求预算更精准后，可以根据旺季需求、淡季需求，实际采用削峰填峰方式，提高降低产能利用率，减少生产线建设，实现真正的降成本增效

05东方雨虹视角下的智能东方雨虹也在生产制造、施工、维护三个方面进行智能探索和应用。

在生产制造领域，逐步探索智能工厂，包括四个方面的智能化探索。

第一，通过机械臂、立体仓库、AGV等应用，提高生产车间和工厂仓库物流的自动化、智能化，提高提高生产效率，减少人员投入，保障安全生产。冯彬表示，目前东方雨虹的生产线自动化程度非常高，部分工厂实现了无人工厂、黑灯工厂

第二，通过MES、DCS等系统对整个生产执行过程进行数字化管理，提升计划，提高成本控制精细化；

第三，通过精益化驱动设备自动化改造解决瓶颈问题，提高生产效率和产品质量，例如通过视觉识别AI实现产品缺陷的在线识别；

第四，通过工业互联网平台实现设备级数据的采集、传输以及数据的建模分析。例如金批检索、远程诊断、专家系统等。

此外，在设备监控、智能检测、质量检测、安全生产和节能环保方面进行了一些尝试。

在施工领域，东方雨虹形成了一批自主知识产权的施工装备产品，包括卷材摊铺机、卷边机、喷浆机等。冯彬告诉36氪，与人工施工相比，这些自动化装备的应用不仅可以提高提高施工的效率和质量，而且可以节约材料，降低成本。

在维护领域，东方雨虹也开发了一些智能化的检测设备。例如，确定建筑物外墙的漏水点是一件很困难的事情。考虑到墙内相通，仔细看这个地方就漏了，其实别的地方漏了。无人机加入红外热成像等设备，可以实现远程智能分析，快速识别缺陷部位并发放维护方案。

冯彬表示，探索东方雨虹智能化不能只停留在眼前，应对未来人口老龄化、新时代年轻人就业偏好等因素带来的“用工荒”等危机，提前布局，把危机转化为机遇。

06数字化下的业务模式创新除了生产经营管理数字化和智能化的应用探索外，东方雨虹还在一些领域通过数字化手段实现了业务模式创新，其中典型的有“雨虹工匠”和“雨虹家”两种情况。

冯彬表示，东方雨虹作为建筑建材系统服务商，已经形成了建筑防水、民用建材、建筑涂料、砂浆粉体、节能保温、建筑修缮、无纺布、特种薄膜等多功能业务板块相结合的建筑建材系统服务体系。每年都有数以万计的项目在施工，涉及20多万人的工人队伍。为了便于项目和工人资源的正确匹配，以及劳务人员标准化、规范化的流程管理，东方雨虹创立了雨虹工匠平台。

通过微信上一个名为“雨虹工匠”的小程序，工人可以找到自己所在区域附近的项目信息，项目经理可以通过雨虹学院专业培训获得认证的工人、工人参与的项目情况、工人参与的项目情况

施工中，通过APP扫脸考勤卡实现劳务实名制，可实现零虚报工时。项目经理也可以通过平台为工人每天投保，工人也可以通过平台实现劳务费的结算和发放。其中，东方雨虹是业内首家实现劳务周薪制的公司，每位工人在只要是现实现场洗脸打卡，每周可领取工资。

另一种情况是“雨虹家园”服务平台。东方雨虹不仅提供装修使用的各种产品，还提供维护服务。 C面向最终用户的家庭服务平台，提供防水维修、局部修复、更新、空气管理等服务。

雨虹到家后，用户可以一键进行维修，预约上门检查服务。而且，最近的服务据点可以在线订购，提供标准化的修理服务。其中包括上门调查、方案报价、网上签约、施工服务、业主验收、质量保险等。

雨虹家居平台既面向雨虹直营的工匠，也面向经过专业认证的加盟店施工人员。平台采用线上和线下相结合的方式，目前在全国有300多个网点布局。雨虹家居不仅为用户和工人提供中介服务，更重要的是为整个标准化施工过程提供指导、监督和质量保证。

这些都是数字化直接带来的商业模式的变化。

07数字化转型成功要素2020年4月，冯彬加入东方雨虹之前，曾在中国建材旗下工程系统集成服务商——大型上市公司中材国际12年任职，担任信息总监，其间从事信息化和运营管理，具有多年一线经验

在数字化建设方面，他表示，从体制内到体制外，有着不同的感受。

许多大型中央/国有企业是在不同阶段通过整合形成的，许多分子公司有不同的历史变迁、文化和管理习惯，不同业务板块差异化较大，业务划分也不一定明确。

在这种情况下，集团对分子公司往往属于战略管理模式，分子公司的经营管理权集中在各自的平台公司，总部的干扰较少。在这种模式下，集团总部在数字化领域覆盖了更多通用功能领域的场景。

如共同事务、财务、人力资源、安全生产、集团总部关注的预算管理、集中采购等，数字化建设在专业上比较难，但在落地执行上比较难。

而民营企业不受体制约束，相应机制灵活，决策果断，企业执行力强，但信息化覆盖面比较完善，与业务联系紧密，专业难度较大。