12000字解读安踏：DTC中国化的“热血战纪”

来源：头条浏览：0 2022-12-26 13:12:01

“请问，美国男孩打篮球和中国男孩打篮球有什么不同？ ”回答是：“美国男孩基本上在木地板和塑料地板上打球。中国的男孩子因为场地有限，所以经常在水泥地上打球。所以，前者穿的篮球鞋，弹性是重要的评价指标后者的鞋子，我们很关心如何才能不伤脚。 ”[1]因此，安踏将其核心产品跑鞋定位为“水泥杀手”。这是在“产品主权时代”，安踏集团高层丁世忠对当时年轻一代消费的洞察。随着我国进入“大国经济时代”，我们现在对安踏的讨论很少提到“水泥地”的标签，更多的是“新国货品牌”的第一印象。在品牌形象不断进步的大背景下，丁世忠将品牌的用户定位从“买得起”升级到“想买”。这是他对“消费者主权时代”下新一代年轻人消费习性的敏锐洞察。为了应对消费者主权时代的到来，安踏集团于2020年8月宣布了DTC变革战略。在这一年半的时间里，即使下定决心进行DTC的转型也结束了初战。根据刚刚公布的2021年财报，安踏结束了国内运动服装NIKE Adidas的“双超”格局，2021年营收将达到493.3亿元，直逼耐克。关于业绩良好推移的理由，财务报告还表示，DTC的转型效果是业绩提高的一个原因。 [2]外行是看热闹的，内行是看门的。随着DTC变革战略的大力实施，我们产生了以下疑问。

稳步推进DTC变革是自发的还是不得已的？运用DTC模式，最想解决的核心痛点是什么？安踏为什么全国32个经销商能心甘情愿地协助DTC转型？ DTC变革的真正效果如何？另外，提高了哪些核心指标？安踏与NIKE、lululemon主导的DTC模型的本质区别是什么？安踏作为国内最大的体育用品集团，DTC变革的核心思想和方法当然可以为其他传统品牌提供蓝本参考。但是，成长黑匣子经过一个月的潜在研究，结合数据分析、专家访谈等交叉验证，发现市场上很多人对安踏的DTC模式有着深刻的误解。具体说明将在后面的文章中详细叙述。在此，首先，我们将提取关于对DTC变革安踏的几点观察，如下所示。

DTC转型的核心思想是从量变到质变，作为探索新增长曲线的有效手段，DTC转型的核心思想是从渠道向品牌思维的转变。品牌升级是安踏终极目标安踏DTC顺利转型的基础，近46%的安踏直接或间接控股企业在商业模式“DTC化”上创新成果显著，要成为“DTC品牌”，还有更多围绕“为什么要进行DTC变革”、“如何有效地落地DTC战略”、“DTC变革会取得真正的成果”三个维度进行论述，希望对加深对DTC模式的理解和思考有所帮助。

1 .安踏的困境与DTC拯救，从安踏老板丁世忠带着600双鞋北漂开始，如今已进入体育服饰领域的世界三雄，在体育服饰领域一马当先。如今正是“而立之年”，纵观30多年的发展历程，一步一步看似披荆斩棘，但实际上高速发展的背后也经历过多次内外危机。应对每次潜在危机的首要原则是“困则变，变则通”。幸运的是，在变革的重要关头，踩稳了节奏，完成了多次变革。一旦养成应对危机的习惯，随着实战经验的积累，安踏也逐渐成为真正意义上的战略驱动型公司。

回顾过去，2020年8月推出的转型战略，看似经济高速发展时期的积极举措，但纵观主营品牌发展总体，转型战略是“缓解内外部困境”的必然选择。

1.1外部诱因：行业扩张“后遗症”服饰行业的朋友应该知道，在2008年北京奥运会的激励下，运动品牌大量备货，积极扩张，最终导致行业过度扩张，库存过度积压。在整个服饰行业，2010年-2011年出现了“物极必反”的临界点。事实上，2010年至2011年服装行业危机是典型的虚假临界点，是传统批发模式的极点，是对体育服装行业虚假临界点的修复波动。 [3]安踏的战略前瞻性体现在对当时行业大势的判断上。他们洞察到行业库存压力大的企业并不意味着真实之极的到来。反过来，在自身商业模式上进行创新的——品牌从批发模式转变为零售导向。安踏当时的“应急措施”是关掉订单，谨慎开店，在工厂店和折扣店处理库存，比很多品牌更快度过行业库存危机，并在2013年正式提出向品牌零售模式转变。 [4]虽然通过零售模式成功度过了危机，但通过简单的折扣仓解决，在零售系统不完善的情况下库存压力并未根治。安踏近10年来仍存在库存压力余温，库存周转天数逐渐增加。受新冠灾祸的影响，几乎所有的离线店铺都“停止”，库存危机再次袭来。

从上图可以看出，虽然安踏库存周转天数低于同行，但2011年以后库存天数持续上升。据成长黑匣子称，2019年安踏的库存比上升到6.5，相当于半年的库存在各个渠道。从行业角度看，这一指标已经达到行业警戒线。但需要说明的是，2020年安踏库存周转天数达到峰值，是受到经销商转营时库存回收和疫情两大重要因素的影响。安踏通过打折促销来度过危机，不仅伤害品牌力量，而且不解决本质问题。利用DTC模型可以有效管理渠道和消费者需求，根据消费者需求调整库存，解决实质性挑战。

1.2内部压力消解：从“量”到“质”，增长要从客观环境分析安踏面临的潜伏危机。那么，我们来分析一下安踏自身的经营问题吧。纵观安踏发展历程，在过去的几十年中，渠道优势完成了安踏的快速扩张。但在渠道扩张下沉空间有限的情况下，依靠经销商快速开店、“规模制胜”的方式近几年明显失效。这对安踏来说有“成也萧何败也萧何”的意思。成长黑匣子研究表明，安踏正处于“非DTC时代”，自身运营模式面临以下三大痛点：第一，安踏产品力量不足，与最终用户相距太远，无法把握用户需求。安踏是OEM代加工出身，大部分“晋江系”品牌早期在产品设计上主要以模仿为主。在物质匮乏追求性价比的时代，这种做法肯定没有大问题。但对于如今追求“性价比”的现代年轻消费者来说，他们需要更酷的设计和产品故事，需要与更多品牌交流。第二，全国只有一盘货，不能满足各地区差异化的需要。据成长黑匣子介绍，安踏90%的SKU几乎都是重复款，特别是到2020年，1~9线城市的商品分布几乎没有区别。但是，不同城市的客源需求不同，低线城市和高线城市的商品配置亟待差异化。第三，门店运营效率低下，开店空间饱和，增长需要从“量”到“质”的转变。从门店运营端看，安踏店增速从2009年整体呈现明显放缓趋势。其门店数量在2019年达到峰值后也开始减少，2020年全国安踏品牌(包括安踏儿童)门店总数从2019年峰值的10516家减少到594家，减少到9922家。 [5]可见，安踏地下开拓店空间饱和，原有的依托下沉策略开始失效。

从经营效率看，近万家门店约有30%的门店效益低于10万/月，表明门店经营潜力不足。

综上所述，持续挤压经销商大规模开店和库存以获得规模优势的惯性思维，现阶段已无法继续驱动增长飞轮。安踏试图实现内生增长。在渠道渗透率饱和的情况下，用户数量的提高不再是核心增长的动力。只有通过品牌力的构建、运营的精细化来提高客单价、LTV，才能帮助安踏从量变到质变的突破。当然，对于战略导向型公司安踏来说，他们也并非没有洞察到这场潜伏危机。安踏在2018年提出的“超值零售”主张是寻求自我拯救的信号，这也是安踏DTC的前身。不过，令人遗憾的是，安踏之时建议的超值零售，主要发力的还是零售终端，前期虽然取得了一定的阶段性成果，但后续的渠道问题，比如经销商不能一味地“敲锣打鼓”实现差异化的“陈年旧病”，依然存在这对安踏来说，如果长期熵增加，不仅会导致财务指标下跌，更重要的是安踏品牌力将遭遇长期库存反噬。因此，安踏必须面对变革的硬仗。在困境中挣扎时，当时的FILA已经通过3年经销商直营的改革成功进入安踏集团第二条成长曲线，其直营模式为安踏提供了方向指导； NIKE、lululemon的DTC模式效果良好，叠加内外双重因素的影响，倡导“高目标”的安踏DTC转型战略，成为突破增长瓶颈战略的最优解。

2. DTC谋篇：既然“三事一计”DTC转型成了治内外疾的良药，那么DTC的药方又有多长呢？对此，安踏公式没有给出明确的定义。但是，财务报告书就DTC的收益构成，经过成长的黑箱向很多人求证后，是指网上销售店转换为直营后贡献的收入。因此，从狭义的角度来看，安居的DTC模式通过渠道变革，取消品牌方与用户方之间存在的包括销售水平、经销商、加盟商、代理商在内的多种销售渠道，从而提高用户体验和运营效率，最终实现屏蔽然而，结合成长黑匣子和对众多DTC品牌的研究洞察以及与业界的交流，从线上销售体系向直营模式的转变是DTC的核心，而线上各电商平台和品牌私有化场所贡献的GMV则是DTC模式的不足事实上，安踏也在强调数字渠道业务的重要性，越来越多的企业开始意识到全球经营的重要性。因此，成长黑匣子在全域范围内概括和总结了安踏的DTC模型体系结构。据说在丁世忠的办公室书架上，《孙子兵法》是图书收藏之一。因此，我们借鉴兵书的概念，将安踏DTC模式分为“谋篇”和“战篇”。《谋篇》顾名思义是总体作战计划和蓝图，我们将孙子的“五事七计”概念应用于其中，简化为“三事一计”。所谓战篇，是指实际作战中的用兵之术，将安踏作战的步骤分为“四步制胜法”。

如上图所示，我们认为DTC体系结构路线图可以概括为以下内容：

安踏DTC“三事一计”=前端“三大DTC业务模块”后端“一个数字工程”具体来看，前端主要是从零售端发力，其DTC三大业务模块按经营领域分为“直营店铺”“平台电商”“菜鸟电商”，安踏DTC只能围绕“三事”进行经销商重组、经销商重组、销售通过安踏集团数字化手段和工具发挥前端零售渠道作用，帮助降本增效，提高运营效率，实现后端精细化运营。安踏集团数字化蓝图包括“人”、“货”、“场”、“数字化中台”在内的“四大工程”。四大项目作为集团数字化建设的战略指导，也为集团旗下各大品牌的数字化贡献力量，目前全力配套的是安踏和FILA两大核心品牌。本研究的目标人群是安踏主品牌，因此我们将只聚焦于安踏品牌的数字化项目。目前，数字化工程的重点项目是进行“官网升级”，这是“三事一计”中的“一计”。在“一计”下，安踏官网重塑项目将围绕组织层、商品层、运营层、技术层四个维度数字化落地。从整体上看，踏上“三事一计”，可以简单理解如下。

策略一：优先召集经销商，通过“藩削政策”，强化品牌“中央集权”。战略二：持续提供“稳粮”平台，用“半专用域”概念积累客户资产；战略三)构建品牌专用域大本营，构建产品效应一体化新场的战略四：集中数字化“优势兵力”，重构品牌官网。在安踏DTC架构的“三事一计”画布清晰后，接下来重点阐述安踏DTC变革的“战篇”，即快速DTC战略的执行水平。

3. DTC战篇：《四步制胜法》3.1店：在“藩削策”、“中央集权”强化安踏DTC转型蓝图中，经销商将自营店转型为安踏品牌直营店是最优先、权重最高的工程。据了解，经销商网络被称为“品牌毛细血管”。成长黑匣子表示，2020年8月转型前夕，自营店铺数量仅占0.05%，剩下的99.5%的“毛细血管”由经销商体系交织而成。在“渠道为王”的时代，安踏以庞大的经销商体系在运动时尚领域占有绝对优势。那么，安踏为什么要放弃本来的领导力，“自己切断原委”呢？其执行DTC的基础和基础逻辑分别是什么？另外，重组经销商的方法与直接砍掉外界了解的经销商转而直营有什么本质区别？为了逐一解答这些疑问，接下来要明确对DTC变革的面子和里子。

a .切实执行DTC基础外部理解的DTC转型，大多是直接舍弃经销商，自己独立建立直营店铺。其实，这只是看到了安踏DTC的“面子”。其“里子”是安踏从2012年开始，公司CEO丁世忠通过入股方式(又称“联营”)，加强对分公司的控制力。安踏经销商与丁氏家族之间存在直接或间接的控股关系。在2019年浑水做空报告中，其挖掘出的经销商关系是丁氏家族控股的证明。 [6]多位专家表示，安踏共有32家一级经销商，其中约15家为联营模式分公司，目前已有11家转为直营。 17家公司是控股关系较弱、合作正常的一般经销商。安踏的经销商不一定是分公司，但也可以理解为分公司是经销商。因此，安踏与经销商之间存在明显的“巨头收手”依赖关系，彼此具有“人情纽带”和利益往来的本土化特色，是DTC变革快速进行的基础。

b.DTC转型基础逻辑在实施DTC转型战略中已牢固嵌入，其基础逻辑为先以现金收购联营分公司的股票、库存及其他资产，其会计正式计入安踏集团财务报告。据了解，安踏从第一家经销商到目前第三家经销商实现了直营化，整个过程花费了近30亿元。回归联营公司股份后，联营分公司完全由总部管理，不再依赖丁世忠的个人关系。原联营公司核心干部成为专业、独立的职业经理，不再拥有所有权。原分支机构业主不再参与公司管理，股权大幅压缩，其利润所得主要依靠公司分红。实际上，无论是普通还是分公司，安踏一级经销商下有加盟店和自营店两种类型。安踏变革DTC的核心是将原联营分公司的自营店转换为安踏集团直营。同时，安踏将花费总预算的10%收购部分优秀加盟店转为直营。这家直营店铺的一部分贡献的收入才是真正的DTC收入。需要注意的是，编辑时与安踏保持正常商业合作的一般经销商不会受到DTC变革的影响。受理编辑前后，从门店数量来看，截至目前，承接大件商品的门店共有约6600家，其中受理编辑转为纯直营的门店2100家，受理编辑后原分公司加盟店1500家。目前，3000家一般经销商没有进行编辑，今后还将继续编辑900家店铺。从滴滴涕的收入构成来看，转型直营后，安踏集团收入的统计口径发生了变化。直营店铺按零售流水计算，加盟店均按五折价格计算收入。无论是联营分公司，还是一般代理店旗下的加盟店，都计入批发业务的收入。 (加盟店的网络销售品仍然是批发业务，电子商务业务只计算安踏集团直营的网店，与所有经销商无关。）

总体来看，无论编辑前后，一级经销商之下仍然分为加盟店和自营店两种类型。结合上图来看，结束编辑前，安踏联营分公司和一般经销商的流水占有率为6:4，门店数量比较接近( 5.5:4.5 )。 DTC转型直营后，安踏只考虑线上商业数据，口径不是财报收入而是零售流水。具体来看，终止包括加盟店和自营店在内的子公司业务的流水占安踏大宗总体的50%；子公司自营店的流水占有率超过40%。也就是说，去除重叠的经营杂质后，稳步进行真正的纯DTC业务约占40%。

C .安居经销店直营步骤Step1:以“一尾一尾切入中间”为导向，对有价值的重点经销店进行直营化I .淘汰( 30 )“经销店”，顾名思义就是淘汰30%的低效店。 2019年安踏的低效店的定义是，月产量连续6个月低于7万，现在已经提高到10万/月的店效。预计这个工期为三年。 II )头部扩张( 10 )安踏拟对单产50万/月店铺效率以上10 )至12 )的头部店铺进行改造升级和扩张。目前，安踏正在开设冠军店，计划将安踏的大型店从第10代升级到第11代。 III .西方直营化( 60 )安踏将中间约60 )的店铺直营化管理。但店铺运营和销售人员大部分仍保留原团队，但总部将进行品牌化培训和标准化管理。安踏未来将从中选择一些作为店面进行改造升级。

步骤2 )在门店运营中，通过商品规划和渠道规划实现区域差异化经营，通过商品规划和渠道规划实现渠道和产品的统一。面对转型升级，全国商品几乎是“一盘棋”，各地区门店商品同质化现象严重。转型DTC后，目前安踏品牌可以进行60%的订单管理，开始重视销售和直营渠道的商品规划上的差异化。如安踏头部店开始加速进军高端商圈，成为尖品/新品的主阵地；中间直营店铺除了正常销售外，还进行差异化货架陈列和布局，尽可能做到“千店千面”。

Step3)在线官方私有域数字官网APP小程序目前正在致力于推进全球经营下的渠道融合，计划重新规划官方矩阵，构建官方APP，重构官方网站。这将在后面的“专用域”部分重点阐述。

d .安踏转型DTC成效经过两年运营，目前安踏线下门店转型已取得阶段性进展，最大的核心变化主要体现在以下两个维度：首先，最核心的是财务指标，即净利润率的提高。安踏经销商净利由原来的12%提高到14.6%~16%，增速保持在21.6%~33%区间。其次，安踏品牌的商务健康度明显改善。具体指标的改善程度请参考下表。

具体来说，在DTC转型后，安踏店铺的平均店铺效应成功突破了30万/月的门槛；另外，折扣也明显提高，毛利上涨6%~7 %的该店同比上涨10%以上，但距离丁世忠的15%目标还有一定距离。值得一提的是，此前内部经营存在的库存周转也有明显改善，库存销售比降至5.4，丁世忠制定的库存销售比接近低于5的目标，为稳定全渠道释放约20亿现金流。

3.2电商)分层防御、“稳粮保鲜”前，重点介绍了安踏如何重组网上经销商的过程和取得的阶段性成果。接下来，我将重点关注安踏在线DTC的方法论。

如上图所示，安踏在电商布局上也经历了不同的探索时期，具体可以参考以上电商。一句话，安踏从原来的网络思维做电子商务，开始向传统优势互联网思维相结合的方式转变，接近DTC化。安踏从2016年前后开始重视电子商务的标准化运营，从代理运营中逐步回收了直营。我们以天猫和嘀嘀打车为例，分析安踏在电子商务中采用的直营化战略的核心发现。

答：天猫电商(直营占有率增量天猫作为传统的电商平台，尽管近期做增量的成本逐渐增加，但仍然是品牌“稳粮保运”的主场。随着DTC战略的深化，根植于天猫的直营化也是DTC的暗线故事。首先，安踏天猫自营店铺占有率的提高成为贡献GMV的新增量。安踏天猫店铺由经销商网店和官方自营店组成。根据黑匣子的增加，这5年间，安踏官方店的GMV占有率从2017年的52%上升到2021年的76%。

另外，天猫电商额外的增量几乎都是官方自营店创造的。 2021年官方自营店GMV比2017年增长250%，经销商店铺增长20%。其次，安踏主品牌天猫电商数量相对稳定，限制了头部交易门店数量。安踏2017-2019年经销商店铺总数呈下降趋势，或受疫情影响，2020年增长明显，但2021年依然稳定。从下图可以看出，安踏近两年增加的网店规模都很小，主要集中在1000W的年收入以下。很多分销商只是悬挂安踏的产品，但表示销售主力并不在线。 2020年网上经销商的数量增加，可能是在新冠灾祸期间被迫在线营业。

另外，作为电器制造商主力军的1000W-3000W规模的数量一直很稳定，没有明显的变化。但3000W以上规模的大店数量反而在减少，这证明安踏不想增加头部网店，试图掌握电子商务市场占有率的主导权。另外，安踏官方店的平均售价( ASP )比经销商还高。将选择GMV TOP5的经销商网店和answeet官方商店进行比较后发现，过去5年来，answeet官方商店的ASP超过经销商网店的10 % ( 2021年有例外)。从2020年疫情影响来看，“大幅折扣”导致经销商整体ASP上升不明显，甚至下降。安踏政府恢复了上升趋势。

对此，我推测ASP的不同可能在于托盘结构的不同。安踏官方店增加了首发产品和高端产品，整体的价格和折扣率会变高。结合上述数据，得出电商直营占有率越高对品牌越有利的结论，这也是电商DTC的优点之一。

B .嘀嗒电子商务(随着工业化矩阵合作对社会电子商务的兴起，嘀嗒电子商务以流量增长的优势成为众多品牌竞相寻找第二曲线的新场所。 2021年，安踏看到了感兴趣的电商对数字渠道的补充能力，目前也在加码嘀嗒。专家表示，天猫揽客人群以追求性价比为主，而价格敏感的嘀嘀电商客流结构以“新奇有趣”、“时髦”为主，更有助于提升价格区间、扩大新用户群为此，安踏在嘀嘀电商开通10个蓝v账号，形成工业化的账号矩阵，在嘀嘀对潜在用户群体形成“围堵之势”，力求最大限度地覆盖感兴趣的人群飞瓜数据显示，安踏品牌在嘀嘀电商近一个月GMV达到1.4亿元。

总的来说，在全球经营理念下，安踏对数字渠道最终形成了分层防御之势：

货架电子商务：天猫、京东等传统电商平台，在踏上电商渠道基础之塔，保持原有常态化经营的同时，保持原有规模优势；社交电商：“抖音快的”作为近两年崛起的直播电商，尤其是前者近一年的实战成绩让其加码布局，作为第二层进行规模化运营。

在“单一聚焦、多品牌、全渠道”战略指引下，安踏将竞争路线从单一零售渠道转变为全球化经营。从根构成看，天猫GMV占55%，占大头；其他电商渠道嘀嘀打车、京东、唯品会分别维持在9%至10%区间；拼多多和微信小程/官网GMV所占比例分别为5%和2%。总体来看，官方数据显示，安踏在线DTC营收从2019年的19%上升到2021年的34.2%。至此，我们用非常重要的笔触描绘了安居作为平台电商运营商的布局。接下来重点介绍在DTC路线图规划下，安居构建官网大本营、实现全链路闭环的做法。

3.3专用域：铸造“引力模型”建设全球大本营在去年增加的黑匣子发布的《2021消费品牌私域研究报告》中指出，“消费者主权时代的发展趋势是DTC，建立专用域是DTC 作为国内体育时尚领域的头部品牌，其对私人领域的定位也符合这一观点。

答：加快专用域系统升级的安踏品牌在2021年年中发布的“24个月‘决胜计划’lead to win”计划中表示：“通过专用域通信系统的升级，2025 数字化转型提高了商品效率，未来24个月商品五个月的清荆销售率上升到75%。 ”[7]通过这个计划，可以看出安踏对加快DTC改革的迫切和对数字化和私有领域建设的重视。安踏政府将官方小程序作为全域经营下“品效合一”的大本营。

B .品牌“引力模型”的构建在成长的黑匣子中得到梳理，安居的数字渠道运营战略可以用“引力模型”来概括。在此模式下，安踏品牌处于“引力模式”的中心位置，围绕着统领提升产品力和品牌形象的品牌中心，由近及远三大电商平台分别分布在三条轨道上，成为“全域银河” 结果，用户离品牌越近，重力越强。

近轨道：官方专用域的根目前正在安装官方APP。因为还在计划中，所以这里将重点讨论微信的私有域。目前，安踏私人领域会员量不大，但净利润较高，对品牌的吸引力最强。

中轨：社交电商平台嘀嘀打车是目前踩加码增量的地方。用户量大，品牌容易传播，但重力弱。

轨外：在传统电商平台目前稳踩的流量体系下，天猫京东传统电商用户基数最多，是其稳大盘的基础。随着黑匣子的增加，目前安踏流量的70-80%来自天猫和京东。安踏目前希望将5%的高端消费者和有价值的消费群体逐步转变为私有领域。在该模型的引导下，安踏流量体系的转换由远及近转换，品牌价值传递由近及远向外辐射。安踏内部相对于其官方私有领域的定位是“品牌头等舱”。现在不仅仅是销售渠道，更注重品牌力的提升，形成全域闭环，同时沉淀自己的用户资产。目前，安踏官网升级正在稳定发展中，并取得了一定的质与效相结合的成果。从销售角度看，安踏2019、2020、2021小程序营收分别为1000W、8000W、1.6亿，修改了盈利模式。从品牌渗透效应看，安踏官网小程序注册会员总数达数十万，复购率超过30%；活跃会员(近12个月买过)超过50%，其年增长率在7%左右，保持着稳步上升的趋势。目前，安踏私有域用户LTV大于天猫。那么，安踏是怎么取得上述成绩的呢？接下来，围绕“三事一计”共——安踏品牌数字化项目，阐述在私有领域取得的成果。

3.4数字化：四力重塑官网如开篇介绍，安踏数字化在集团层面进行，覆盖安踏和Fila两大品牌，从人、货、场、数字中台四个维度评选优先项目率先落地。成长黑匣子表示，目前官网升级是安踏优先级最高的项目之一，覆盖人货场的交叉维度。因此，此次研究将聚焦官网升级项目，分析安踏如何通过数字化进一步加速DTC的进程。我们认为，安踏官网数字化项目旗下分为组织力、商品力、运营力、技术力四个模块。因此，下面从这四个维度，分析安踏如何利用数字化力量在私有域中实现质量的整合。

a .组织力量：建立会员中心，分层运作构建私有领域大本营的重点是构建会员体系。安踏会员体系主要用于使并入DTC模式的分支机构店铺发挥作用，目前applet会员是安踏会员体系的一部分。为了更好地积累会员资产，安踏专门成立了会员运营中心经营全球DTC会员。在体重方面，天猫、小程序、在线商店等渠道会员进行称重后为3000W，三者可以实现全球身份联系。安踏通过嘀嘀打车沉淀了400W的会员，但目前安踏DTC会员体系和嘀嘀打车数据体系还没有完全互通。

在会员利用中，通过会员的分层，确保了加盟商的利益分配。会员无论是在线还是离线注册，都会进入数据中心并创建身份文件。如果会员是线上和线下购买，官方电商和分销商可以共享该会员，发起营销活动；如果会员来源是线上，官方电商渠道拥有会员数据，但有针对性地发起营销活动。无法避免线下门店的生意相反，如果会员只来自线上，官方电子商务渠道可以随时开始营销活动，同时寻求线下门店的协助，实现线上营销活动的联动。总的来看，安踏会员中心基于小程序为经销商提供了促销作用，不仅抢了在线业务，还帮助他们增加了新的量。 DTC会员对商业的贡献率接近60%，可见会员体系的重要性。

B )差异化托盘、产品结构升级目前正在通过线上渠道调整和优化托盘结构。在分析天猫/京东、嘀嘀打车、微信官方商城的产品结构后，成长黑匣子发现了以下明显特征：首先，三大渠道中小项目价位最高，明显高于天猫和嘀嘀。

我推测发生这种现象的原因是，坐小程序购买尖锐的商品/专用的钱很多，特别是1000元以上的超高级垄断风格的SKU很多，价格区间变高。通过整理天猫和小程序上的Top5产品，发现两者的商品结构有很大的不同。天猫也有很受欢迎的产品，小程序也普遍上市，但后者的优惠价比天还高。而小程序的热销Top5、天猫还没有找到相关产品，体现了小程序商品渠道的不同。

其次，小商品的折扣率>；嘀嗒>；天猫，渠道品牌调性强。通过对安踏品牌三个渠道Top10商品折扣率的统计，成长黑匣子发现天猫折扣引力最大，小程序商品几乎没有折扣，即便打折也基本在7折以上。

此外，微信套餐已经逐渐成为安踏尖货上市的主阵地。通过与NIKE的比较，我们发现安踏小程序尖端商品的发售与NIKE相似。但是，NIKE的尖品发售是自制APP，每周发售；而且，安踏主要在小程序内，按月进行尖品发售。

C .运营力：全球经营闭环、用户资产积累既然微信私用域在纯效应上被赋予品牌定位，如何实现通过私用域的渠道融合，实现品牌用户资产的积累总体来看，落户微信私域可分为常态化和事件化运营两种思路，分别满足稳定期和冲动期沉淀用户资产的需求。稳定运行的私有领域并不是孤立的，而是通过全域的支撑点，成为用户资产沉淀的大本营。以私有域构建的常态化用户旅游体系是完成私有域体验升级、沉淀会员的重要工作。为了分析安踏的私有域用户之旅，我们将其分为引流、培育、转化三个环节，对安踏将线上和线下用户积累到微信私有域的做法进行解构。

在引流手段上，相比“线上原生”的新消费品牌，安踏作为线下起家的品牌具有绝对的传统优势。安踏的主要引流手段是通过网上商店引导引流。安踏平均人均引流成本在5元左右，近50%的会员来自网上商店的气流。对于想要进行线上渠道整合的传统品牌来说，这无疑是一个令人鼓舞的信号。

在培养手段上，运用互联网产品的思路运营小程序，根据不同的用户特性分层推送信息，利用产品预售、闪存群、用户调查等手段为用户提供服务，综合提升体验

转型增长黑匣子表示，安踏在2021年实现了近1.6亿GMV的业绩增长，帮助品牌有了一定的增长。操作上，安踏将会员身份与导游挂钩，计算提成，调动导游积极性；另一方面，不仅仅追求GMV，也重视活跃会员数这一品牌方向的指标。据成长黑匣子统计，安踏的微信粉丝总量在1200万~1400万人左右，有效会员在40万人左右。每年2次购买的会员数超过活跃会员的50%，高净值会员的商务贡献率超过70%，“二八效应显著”。事件化运营自不必说，除了线下店铺引流和自然流量转换外，安踏广告的投入也占总流量源的30%。除了上述常态化打法外，安踏还非常擅长事件营销，特别是奥运会营销。本届奥运会期间，安踏在腾讯生态内构建了完整的流量闭环。

奥运期间，通过与体育赛事相关的公私领域流量平台，通过强曝光、高互动的全场景渗透方式，快速稳定地激活粉丝行为，实现品牌私有领域资产的快速沉淀。为了增加用户互动，安踏首次尝试视频号码内内容承接，构建知识问答式活动，在赛事中实现品牌文化与冬奥精神的心灵融合；它还利用短速度的“闪光”朋友圈广告，在奥运会选手获得金牌后及时广告，实现了品牌的稳健曝光。此外，安踏还上线了“旺旺旺旺旺旺广告”和冬奥会专属的旺旺广告，将用户的兴奋转化为现实、互动的触摸力量受多条互动广告叠加影响，自2月4日冬奥会开幕以来，安踏微信指数持续上涨，最高突破2亿大关，大幅超越日常指数表现。

D .技术力量：为了保证系统升级、O2O融合的官方小程序整体运行的稳定性，安踏对其进行了技术升级和改造，尝试了与在线场景的打通。 2020年流行期间，安踏集团48小时赶制完成全员零售系统开发，10天内帮助分销商上线42条自营商城。但是由于技术运力不足，稳定性差，2021年重新开发了完整的技术体系。为了提高用户体验和规范流程管理，安踏取消了大部分经销商官方商城。目前，只有安踏大型和儿童两条官方商业街继续运营，其他没有运行。随着DTC战略的加快，安踏还将建立新的零售系统，采用在线自动支付系统，将小程序连接在线数据。安踏方面表示，集团未来将加快线下官方商城和线下智慧店的嫁接，进行更多线下、线下一体化尝试，包括同步发布品牌大案等，实现线上预约、线下提货……但这一切[8]综合安居在私人领域的布局，可以看出什么事都不能一蹴而就。无论是技术底层的能力，还是商品和用户的运营能力，都需要无所事事地深耕细作。前期是系统工程，后期是耐力工程。在一定程度上，DTC私有域运营EC，但三个最大的集合是用户资产的沉淀。不再将私有领域作为免费和无限触地的手段，而是品牌塑造购买留存回购认同的价值闭环。

4 .结语：警惕未来“木桶效应”对安踏DTC转型的全面介绍。在本文的最后，希望在比较中对安踏的DTC模型进行概括和总结。通过全文对比，发现通过与全球头部品牌NIKE和lululemon的比较，安踏DTC模型可以从以下几个大的维度进行比较和归纳。

渠道的变化：增量VS .消化库存的DTC转型，其实是内部组织结构的调整，将“左手”经销商的经营权变成了“右手”集团，消化了32家经销商中的15家联营分公司和直营店铺的库存。相反，耐克和lululemon的直营店铺都是从0-1开始设立，依靠品牌力量设立直营大店，创造新的增量。在经销商方面，直接砍掉部分经销商。当然，为了应对DTC的潮流，对于不能直接舍弃的经销商，耐克也鼓励像淘宝这样的大经销商建立直营化的大商店。

产品创新：面向产品的VS .面向渠道的NIKE创建DTC逻辑是面向产品的，因为它拥有强大的品牌实力。 NIKE不仅可以从用户那里获得设计灵感，还可以在数字化平台上支持用户定制。lululemon从出生开始就有DTC基因，这是创始人第一次做瑜伽面包由于安踏起步较晚，产品创新比以前有了很大的进步，但目前产品设计还不能与消费者共创。安踏品牌的声音响动主要依靠体育营销，但该品牌缺乏产品故事，产品力与耐克、安卓有一定差距。因此，在DTC转型的出发点上，安踏选择了“扬长避短”、路线先行的打法。

数字化建设：自建数字化生态VS .加码平台化私有域受到国内外电商生态发展的影响，安踏在线渠道数字化是主要依赖的电商平台。尽管打算自制APP，但目前真正的私有域还是依靠微信程序。当然，lululemon在中国的本土化数字建设也是如此。另一方面，NIKE确立了SNKRS、NRC、NTC、Nike.com、Nike APP等全套数码触点，真正确立了属于品牌的私人用户资产。综上所述，安踏作为国内头部运动服饰品牌，勇于进行DTC变革的壮举已经值得很多品牌学习。即使渠道领先，也是对安踏集团现有业务体系和运营能力的巨大挑战。幸运的是，目前安踏DTC取得了阶段性的胜利，财务指标和业务健康度都有了很大的提高。但从某种意义上说，安踏DTC的业务新增量主要取决于对安踏40%的纯DTC业务进行经营质量上的突破。在从“量”到“质”的蜕变中，要实现品牌升级的终极目标，还需警惕“木桶效应”，其产品力的短板决定品牌最终的“蓄水量”。目前，虽然可以进行商业模式的“DTC化”创新，但很难成为“DTC品牌”。展望未来，正如前首席执行官约翰逊拉尔夫拉森在谈论企业如何面向未来时所说，“增长的本质是赌徒的游戏”。 [9]在这个赌局里，有人做了充分的准备，赌的是时代的意义和游戏的价值；有人天生走捷径，赌的只有运气。我认为对于擅长战略驱动力和稳扎稳打的人来说，属于前者。目前存在一定的短板，但安踏还不过30。如果脚步不停，未来一切皆有可能。参考资料： [1]一位五级领导人丁世忠的中国野心吴晓波频道2安踏2021年财报安踏集团3 (李宁与安踏第一曲线穷竭与拯救混沌商学园[4] DTC赋能产品、品牌提升、安踏大型商品进入新阶段的开源证券。 2021年09月[5]安踏2020年财报安踏集团6浑水摸鱼全文：“提丝娃娃”操作利润阿尔法工厂7安踏品牌未来5年战略目标及24个月快速成长制胜计划LEAD TO WIN新浪财经传媒8安踏发展迅速