销货开单软件|SaaS创业路线图（十一）省级营销布局策略

2014年开始做全省的时候，我真的为中国的幅员辽阔感到高兴：我当时想，如果我在一个小国家，就不会有这么深的市场。回顾过去，从2014年到2015年，营销团队从十几人发展到几万人，营销体系的人数翻了一番，业绩每季度翻一番。在方法上还是有自己的特点的。

明天回顾，有好的地方，也有可以改进的地方。

一、直销与渠道关系的思考

对于一个公司来说，直销输出方式，输出产品迭代反馈，输出销售额，输出人才。为此，我非常指向直销，甚至会说“没有直销，没有渠道”。

我在《SaaS创业路线图》第1部分说过：很多创业者受过技术教育，觉得找个专业的代理就可以把产品卖好——这太理想化了。说服代理需要很多时间。代理商将产品反馈到产品的路径太长。更重要的是，他对完整的销售策略没有信心，很容易放弃。

其实直销的问题是“重资产”。各地开分店需要租金、租金押金、办公室家居装修，以及庞大的直销团队中的人员。这些都是轻投资，你需要投入金钱和精力。 .

渠道具有输出销售额、输出毛利的优势。我见过一些软件公司，销售70%是直销，30%是渠道销售；但毛利倒过来，直销30%，渠道70%。说白了，直销成本高，管理成本高；代理商永远是自己的事，在增收节支方面更加主动。

如果考虑直销和渠道在总产值中的占比，我建议小部分不要高于20%。否则，公司不重视，新政策的制定总是偏向拥有绝对优势的一方，小企业大多无法发展。当市场发生变化时，很难在9到12个月内建立直销组织能力或渠道组织能力。

在实际选择中，哪些产品适合直销，哪些适合渠道？

虽然直销是自己付钱的，但是怎么折腾是内部的事情。

SaaS 供应商在渠道规划中需要考虑以下要素：

(1）产品复杂度

如果产品过于复杂，则存在如何交付的问题。事实上，现在有很多交流方式。视频会议、远程桌面、远程配置都可以做到。但国情是你喜欢面对面交流。

如果都需要原厂发货，第一家成本高，第二家厂商的售前和实施资源大多稀缺，纯代销未必能做到，并且需要寻找具有SI（系统集成）能力的代理。 如果要进行SI，就意味着在人员和培训成本上的投入更大，而且起步难度更大。

(2）产品迭代基本稳定吗

这并不意味着不能发布新版本。很多SaaS公司每个季度甚至每个月都会发布一个新版本，但至少每次产品迭代不应该有太大的变化，也不会有太多要学习的东西。由于代理商需要赚钱，而且人员的稳定性不如直销（不排除股份制的代理商稳定性很好），所以在人才​​培养上的投入将被控制。

（3）直销渠道整体策略是否稳定

说服渠道商代理我们的产品，对于渠道部门来说是一项艰巨而长期的艰苦工作。如果直销和渠道之间的界限每六个月改变一次，那么渠道工作就无法完成。比如：什么区域应该直接经营，渠道应该在什么区域，最好稳定3年以上。

顺便说一句，按行业来定义势力范围，这个比较理想化，操作起来也比较复杂。因为客户企业的名称是有地理位置的，所以更难判断一个公司属于哪个行业。

能说说生产化肥的化工鞋厂是属于农牧业还是化学工业？

这不是不可能分类的。我带着团队花了3个月时间做行业定义，看了2000家客户公司的网站，参考了国标和智联招聘的行业定义。它是制定的。行业定义标准。但这样的标准一直有很多黑区，需要制定复杂的规则，基于中台部门的权威和互信来运作。

二、说完攻略，再说说全省布局怎么开

全省市场布局最重要的是人才储备。

无法想象一个城市招新人，虽然能力强，资源好，但很难成功。因为您需要强大的销售团队，而不是代理商。

一个充满“狼性”的销售团队需要有打法、有规则，更需要有“文化”。并且每个SaaS产品都有自己的特点。我从 2013 年就开始寻找 SaaS 销售，真正好用的人很少。

一些传统软件产品销售过于注重专业，开拓新市场的影响力不足。大部分的互联网销售都有不错的影响，但产品专业性的弱点需要逐步弥补，更难找到适合我们的现成销售团队（代理）。

最后发现还是要找一群“相似”的人，然后把他们放在一个大熔炉里销货开单软件，逐步炼化。

2015年元旦后，我们能够同时开设3家分店销货开单软件，因为这3家分店的总经理2014年就已经在上海直销部实习，从紧急招聘、培训、护送走访，订单处理到团队激励，早晚会，解雇员工……所有科目和表现都很出色，然后我带3、5个骨干开新分公司，从经验到能力都是一流的。

各组到达当地后，可在新年前完成紧急就业电话交流，并在节后第一个工作日召开数千人参加的紧急就业会议。可想而知，这种效率是需要摸索几个月的没有经验的人才能达到的。

频道主管也是如此。招募的渠道总监会先在渠道部自己的“雏鹰队”中训练基本的直销技巧，通过后就可以离开营地。这样的渠道总监放在任何一个机构，都可以促进当地团队的斗志和学习技能的热情。这就是榜样的力量。而且榜样必须在身边，上海的榜样对上海队没有帮助。

三、全国销售运营

由于篇幅所限，这部分我会单独写。首先，我将谈谈一般含义。有必要建立一个效率指标体系，然后在每个转化率上继续工作。由于团队众多，销售VP不可能走遍每一个团队，需要用“数字”来管理团队。运营团队负责关注人数，参与活动，激活“人心”。

这个时候，销售VP要多听多看，多学习外部经验，多与其他部门互动，以达到更高的合作效率。时间。这也是我以前做的不好的事情，所以这六个月一直在辅导。