之前在分享过一个关于领导的课题，领导的核心其实很简单，第一：为组织提出有价值的目标和愿景，第二：为实现这个目标和愿景设计一个驱动机制，这两条是优秀领导必备的两个要素，其中第二条就是我们今天要分享的内容––绩效管理。
“绩效”一词，一般解释为成绩、成效，含有成绩和效益的意思，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，最早在社会经济管理中使用，后来在人力资源管理中应用更加广泛。绩效评估可以全面系统真实，反映组织项目个人的工作表现。
一、绩效管理的五个要素（目的）
1、协调目标：通过绩效管理可以协调组织目标，让组织为一个目标使劲。
2、传达目标：协调内部组织，使其各司其职为目标出力。
3、奖励员工：可以通过绩效管理，实行激励措施，提高组织生产力。
4、反应效能：可以通过绩效及时反应出组织生产效能，及时调整。
5、优化执行：可以通过绩效反馈出来的问题，对现有方案进行优化。
二、绩效管理的理念和思路
绩效考核对管理者和员工有不同的理解：
管理者可能会这么想：
- 大多管理者并没有清晰的绩效管理框架或者方案，基本都是靠之前的经验在估摸。而且这种绩效规划和考核，大多也是基于之前数据，进行的线性方案。
- 有的领导也会担心考核会影响团队氛围和积极性。
- 甚至有些领导可能会看人办事，执行很难贯彻。
- 考核的标准很难被量化，制度公正性是个问题。
而员工可能会这么想：
- 这个考核方案不公平
- 这个考核标准太高了或者太低了
- 考核过程不透明，领导在搞暗箱操作。
二、绩效管理到底是谁的需要?
1、组织要有绩效管理
可以将组织目标分拆，调动部分分工完成，再通过考核量化监控每个部门的落实情况，充分发挥公司人力积极性，通过结果监督员工。
2、管理者需要绩效管理
将企业目标细化到每个员工，充分激活内部生产力，管理从粗暴的计算时间提升到量化效能产出，使得管理简单明了。
3、员工也需要绩效考核
职场中大多数人认为自己的能力没有被肯定，如何证明呢，绩效就是最好的标尺，让劳者多得，使员工的价值得到肯定。
三、大多数企业的绩效管理为什么会失败?
1、绩效管理的公平性原则
首先是程序公平
- 绩效考核公开透明化，让被考核者也深度参与
- 对不同层级和岗位都采用一致的标准
其次是人际公平
- 考核者的身份和立场公正；
- 考核结束后让员工充分发言和提问，甚至质疑；
- 考核也要注意内部氛围，不宜制造过度紧张。
最后是结果公平
- 要对结果公开，对考核不好地提出预期和关怀。
2、如何才能成功实施绩效管理？
- 任何措施的执行都离不开上面领导的坚决支持；
- 绩效管理和企业价值观相符合；
- 考核的标准和方法获得大家的认可；
- 绩效考核必须做好内部沟通，而且需要及时沟通；
- 考核一定要公开透明；
- 考核标准必须根据实际情况做适当调整。
绩效管理体系设计
流程设计：绩效体系导入是绩效体系优化的重点
绩效考核是现代企业人力管理重要的一环。
建立绩效体系的流程
KPI体系：战略目标分解法
2.常见的绩效考核方法
目标管理法
优点
- 优化管理，使目标明确。
- 优化组织分工，让内部管理更协调。
- 激发员工的积极性，提高能效。
- 组织内部成果可量化。
缺点
- 目标很难确立，或者说很难科学合理。
- 考核标准很难。
- 容易注重短期成效，损害企业长期效益。
关键业绩指标法
平衡计分卡法
3.绩效考核目标如何设计
- 完成工作任务和目标
- “绩效”=“结果”或“产出”
- “绩效”=“行为”
- “绩效”=“结果” “过程”
目标设定的SMART原则
1）S (specific results)—必须要有一个具体的目标
2）M (measurable)—目标可以用一个参数量化
3）A (accepted)—设定的目标被大家认可和接受
4）R (reachalbe)—设定的这个目标是科学地合理的，可实现的
5）T (time)—目标有清晰的时间轴
KPI指标设计基本原则
4.绩效考核常见的误区和避免技巧
- 晕轮效应
- 人情压力
- 宽厚性误差或严厉性误差
- 相比错误
- 盲点
- 近期行为偏见
- 从众心理
- 趋中趋势
- 个人偏见定式
辅导与沟通的技巧
- 对事不对人
- 说明期望
- 提出方法
- 描述结果
- 反馈进程
- 提供支持
- 适当鼓励
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