能引起年轻人共鸣的雇主品牌，不仅要有认知上的肯定，还要有情感上的喜欢。当争夺优秀青年人才以获得竞争优势成为市场共识时，如何将一个有态度、有情感风格的雇主品牌与同行区分开来，成为所有雇主的新课题。
三华集团
嘉宾：人力资源部副部长张娟女士。张女士有15年的工作经验。她曾在民营和上市集团公司、大型国企、世界500强企业任职，均在人力资源部担任要职。
企业简介：三花集团有限公司作为中国机械装备行业知名的民营企业，具有雄厚的科研背景。同时，它也是家用、汽车、制冷和空调部件的全球领导者。1906年，美国人发明了空调，开创了人类科技控制温度的技术。1984年，三花正式踏上了通过冰箱脚链探索温度的旅程，思考为人类创造三花的可能性。时至今日，无论在家里还是在路上，无论在居住还是办公环境，几乎都能找到三花的所有产品，哪怕每拆两台空调，都要有一台三花的产品。在热管理细分领域，三花做到了60%的份额，可以说是隐形冠军。
有速度有温度的雇主品牌建设
关于三花的雇主品牌建设，公司创始人近年来逐渐将其落脚到经营层面和管理层面，深入探讨这样一个战略课题。“三花”的内涵是管理之花、技术之花、人才之花。企业的发展靠的是人才，人才才能带领企业走得远。那么如何才能吸引到我们需要的人才，如何用好我们的人才，如何留住我们的人才呢？我觉得可以用三句话来概括三花的一些探索：搭建发展平台，打造创新文化，建立科学的激励机制，让员工和企业同时受益，让员工和企业从同路人走向同心人。
三花平台建筑
我们先来看看平台的创建。我认为个人发展的关键是企业平台组织的广度。企业只有在行业内有影响力，在世界上有地位，才能打造人才高地。
目前，三花是一家全球化企业。去年最高市值达到1000亿元，全球员工约2.3万人。目前，三花在民营企业制造领域排名第188位。我很高兴三花一直强调三个报表，一个是大家非常关心的财务报表，第二个是我们的专利报表。一个企业要想走得远，其核心竞争要素之一必然是产品力的竞争，所以我们不遗余力地打造科技创新能力。三花应该每24小时出一个专利，每16小时出一个发明专利。第三份报告无疑是我们的人才报告。所以可以看到，三花的科研实力，聚集的优秀人才，都是值得我们欣喜的。
我们来看看三花的布局。我们在中国有九大生产基地，在海外也有现在的战略布局。现在我们已经扩大了我们的研发；d中心到北美和欧洲。因为能快速响应客户的需求，三花早在10多年前就走上了全球化的道路，现在三花的国内和国外销售额分别占50%。我们认为，只有企业变得伟大，在行业内有号召力和影响力，愿意在这样的平台创造他在其他领域无法实现的成就和事业，才能吸引员工。
其实三花也有第三产业，涉及金融和地产行业，但是三花把这部分利润投入到新产品的研发上，所以三花经常讲创新和超越，注重专注，在我们这个领域深耕细作。2007年，三花将战略重点转向新能源汽车。在第14个五年计划中，中国向世界承诺，我们将从二氧化碳排放峰值转向碳中和。三花就是走在这样的路上。三花的蓝图和愿景是打造绿色品质环境。所以同年7月，我们也因为这个产品和全球最著名的电工厂特斯拉的合作，成为了当时中国唯一的战略合作伙伴。所以我们提出，未来的三花，一定可以通过新能源汽车，打造一个新的三花。
三花员工培训
我们再来看看。有了组织的平台和行业的地位，我们如何激活员工的个体？其实很多企业都是一样的。我们会有管理路径和职业路径的成长。我们希望我们的三花能够人才济济，我们的领导力要不断重塑迭代，这样才能真正善于带队攻城掠池。同时，三花必须有一支专业能力强、能打胜仗、打硬仗的特殊队伍。所以这两年我们在领航飞行(从管培生到帆船再到帆船再到领航)的项目上投入了1000多万。我们有很多海外游学，参观松下，走岛等等。同时安排了很多拓展项目，包括一些心智挑战，让我们有共同语言。
共同的思维，共同的行为和共同的感受和体验。
我们的专业班也有非常丰富的课程，有品质管理，有生产计划，有财务、有采购成本等等一系列的培训班，帮助学员进一步的成长。在复杂多变的商业环境当中，员工能力的持续发展一定是直接促进着组织能力的提升的。
三花的激励机制
刚才讲了平台，讲了三花给到员工创造的发展路径，接下来讲讲我们的机制。其实激励机制一定是最实在的，文化做得再好，平台再大，员工在这个企业能够因为他的价值和创造获得什么，这对员工个体来说是非常的重要的。
三花对于不同的时期，员工在不同的阶段，不同的层级给到不同的激励策略。刚来公司三年左右的员工我们会有购房激励，我们会给到大学生安居乐业的安排，我们希望通过购房激励，通过一些引才的补助，让我们的大学生能够扎根在三花发展。同时当你入司五年以上，三花开始有很多限制型的股权，员工的股权激励。我们举个例子，最近三花做的员工持股计划是三期，每一期分三年行权，可能等三期行权全部结束的时候，员工在企业已经有9年了。
今年在一对一高管访谈的时候，有一个高管告诉我，去年他对于之后的发展是蛮纠结的，但是一想到年底要发奖金了，奖金发完了走过来就3月份了，4月份第一期的股权开始行权了。再一想4月份到了以后，年中的绩效调薪又来了，价值贡献奖在下半年又发放了，一直到了11月份第二期的股权激励又开始行权了，11月份又快年底奖金发放了，所以这样的一个循环，这样的机制的设计，真的是可以让员工沉淀下来，扎根下来，成为三花真正的同行人。
三花是一家民营企业，所以它一定是会利用民营企业的灵活机制，创造丰富的多样化的激励机制，并且一定是结果为导向，价值创造为导向的。所以我们有价值贡献奖，包括绩效奖，包括总经理会有超额利润奖，年初的时候签订协议，年末的时候拿到好的结果创造好的成果，就可以有激励。我们的常委会成员可以成为股权激励非常重要的对象——自然人股东，目前有些业务老大也是几十亿的身价。所以我想也是在三花的平台里面给他们创造的这些财富，所以对于三花也是非常的感恩。
刚才一直在讲三花是家创新的企业，我们讲究科技创新。所以每5年一次小奖，每10年一次大奖，给到那些在科研项目当中做出创新卓越成绩的人才，每一期都有1500万2000万甚至于3000万的激励，今年可能是10年一大奖了，我们最高的金额甚至会到200万每个人。管理也一样，也有创新管理，创新商业模式，科技的创新，这些创新都能够给到大家相应的激励，去驱动大家往高峰攀登。
最后我想说生生不息的一定是企业的文化。三花1984年成立至今已经是37年的历史，能够让三花成功的崛起，成为行业内的领导者，无疑是三花这一棵常青树的文化。我们说企业是树，人才是根，根有多深，树有多深，只有人才驱动才能科技驱动，才可以让企业实现我们的愿景，这个愿景就是发展智能低碳经济，营造绿色品质环境。
我们的企业领导常说，如果可以多用一个三花的产品就可以减少一份碳排放，多一分节能；多用一个三花的产品，世界就可以多一份绿色的希望。当然在我们的员工当中更多的践行的是三花的精神和作风，三花的速度。我们通过一个案例来分享一下。我想去年一定是至暗的时刻，那一场疫情冲击着每一个人，在去年2月3号的时候，我们的研发人员，北理工的一个硕士，不幸感染。在2月4号9:40，他的主管领导接到了这个消息以后，在下午仅仅4个多小时的时间，我们的总裁迅速的做出决策，通过各方资源的调动，包括给予医院进行捐助，让这位刚刚加入三花的大学生，能够到华中同济医院就诊。
三花不仅是温度控制领域的专家，也是以人为本持续创新的企业。三花的速度到三花的温度，都是能够打动每一个相关员工的，我们会记得三花的速度，也会感受到三花的温度。我们有自己商业的价值，同时也有企业的社会责任。这几年我们走进留守儿童的学校，走进聋哑人的福利机构，三花这几年也在重新出发，希望用三花的温度去担当一份三花的社会责任。所以今天我主要是通过我们三花的平台，三化的机制和三化的文化和大家做了一个诠释。
每一个企业都会有自己对雇主品牌建设的诠释思考和实践。而我们每一个企业又一定是雇主品牌打造的最佳实践的创造者。三花从新出发，我想我们大家都一起在路上，我们都是探索者
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