组织创新力打造，增强创新力

一个企业最重要的不是有多少产品，而是培养了多少优秀的干部。大多数企业更重视外部环境，如市场变化和竞争对手，而忽视内部环境，即组织创新。什么是组织创新，通俗点说就是把普通人变成干部，把普通干部变成优秀干部。如何进行组织创新？

一 、 组织创新三板斧之一招聘

现状：目前大部分行业普遍离职率比较高，大部分原因是招错人。如果考核留存率，很容易导致该留的人没留，该走的人留了下来。

招聘注意事项：

1、不能轻易下放招聘人权：

我理解有两个层次。第一，ceo首先是cro，所以作为学校的ceo，不容易放权招人权，招对人永远是第一要务。第二关不能让新兵马上开始招募工作。新兵不能理解和认同我们的学校文化、理念和价值观，不能把正确的理念传递给新兵。

2.跨两级甚至四级招聘：阿里巴巴一直采用跨级四级。

招聘。面试总统的所有人员都必须有一个通讯联系来控制。所以我认为我们现有的招聘流程可以优化。

3.招聘过程除了专业能力之外，更应该关注专业能力之外的能力，也就是职位描述之外的非职位描述部门，这就是气味。这个闻起来怎么样？首先，我们需要在内部明确不同部门的人需要什么味道，比如诚实。吃苦？赔钱？专业能力以外的能力面试可以设置哪些步骤？

4.天赋差。平凡的人成就平凡的事。

立场：不考虑招精英，考虑招三倍工资的人。为什么，比如我们现在的岗位工资是8000，我们招的这个人之前的岗位工资是6000，所以可能他会觉得这个岗位给他这个钱是对的，他很难创造更大的价值，但是如果我们把自己定位成一个工资3000的人，他在这个岗位创造的价值更高，我们也可以提出更高的要求。

职位：首先，一级高管不建议对外招聘，必须从内部培养和提拔。其次，高管的薪酬模式可以削减原来固定薪酬的三分之一、二分之一甚至三分之二。(比例视职位差异而定)学校愿意给予一定的股权或分红，成为事业共同体。

gb(0, 0, 0);color: rgb(0, 0, 0);white-space: normal;">只关注固定工资的人是利益共同体，能接受工资降低，完成给与更大利益的例如股份增加的是事业共同体，能接受工资降低并且投入一定的资金，但是实现会获得更大的利益的是命运共同体。

                                          二、组织创新三板斧之培训

培训不在于培训频次有多少，而是要抓住培训的重点。

首先是新人的培训。新人第一课，必须老板来洗脑，价值观，使命，企业愿景的分享。培训内容贴近实战，有培训必须有考核，有考核必须要有淘汰。要加大培训的强度和难度，踏入工作后要觉得工作比培训简单。

其次是新干部培训，关于新干部培训，一定要关注最小作战站位的干部，例如我们的ccm，我们的学术主管甚至我们的校长，因为员工的离开和不满意更多的事因为直属领导的做事方式，风格等

公司第一层干部必须内部培养

干部是出来的，十六字箴言：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听

干部培训参照新人培训内容

共性：我们的新干部也要参加新人培训，因为我们的新人板块内容也在优化

新人培训板块的安排往前赶，加入考核环节，必须有1%的淘汰率

                    三、 组织创新三板斧之三考核

        单位考核体系的建立非常重要，主要是三个层面：

       1、考核频率：不同发展阶段，不同的团队，考核频率可以不同，

新团队的考核密一点，提升团队的成长速度；市场变化快的团队也要考核密一点。所有考核不能一年考核一次，可以季度考核，可以半年度考核。通过考核能够及时发现问题，解决问题。

        2、考核内容：业绩因素和非业绩因素两个方面（团队，策略，价值观）

如何考核呢？50%，50%的比例；团队自上而下都能出干部，非业绩因素表现优秀的，要给与额外奖励，非业绩因素不到位的，降低奖励。

例如：10万奖金，完成业绩目标，同时非业绩因素完成，奖励15万 ，如果非业绩因素未完成，给与5万奖励。

        3、考核结果：横向和纵向的2：7：1排序

        横向：最优秀的20%晋升，竖向：管理干部最优秀的20%可以晋升。20%代表的是火车头，只有这部分是最优秀的才能保证火车的动力。10%的原则：两个考核周期都是10%，则考虑降职或是淘汰。关注70%+，如何努力成为20%。关注70%-，离10%已经不远了

               四、 组织顶层搭班子

       不同发展阶段次序会有不同，创业初期重点是先搭班子，有没有班子的关键是团队中有没有踩刹车的人（提不同意见的人）。

        如何搭班子？

       男女搭：可以从性格层面

      老少搭：跨一代人

       动态搭：核心团队数量上增加或者减少

       核心团队分工的动态变化（轮岗）

      搭组织：调整架构图，理清汇报关系

       二级部门升到一级部门，一级部门降到二级部门。

       拆组织：组织发展的速度超过团队成长的速度，要善于由大拆小；关于干部晋升（先轮岗）；援藏：调到相对差的地方证明自己的成功；当政委：业务部门转岗hr；当教官：培训；干部是可以培养出来，训练出来的。

       总结：人是一个单位的重要组成部分；在这个vuca的时代，外部随时都在发生变化，政策、环境，形势；在这种环境下，特别容易让人焦虑和恐慌。此时需要我们静下心来想一想，在变化的大趋势下不变的是什么，一群志同道合的伙伴，一颗勇往直前的初心，还是一腔热血的热爱还是足够的学习能力；做企业不变的那个一可能是组织，也可以是服务，品质，也可以是技术。作为我们个人的职业发展过程不变的是什么，其实我觉得还是个人能力的可迁移性。

所以当下还是考虑自己的核心能力是什么，可能如何进行迁移，或者是训练自己知识迁移的能力。

         未来可期。专注，努力把当下的事情做到极致！

本文作者@Anna 作者微信公众号：小姐姐的知识杂货店