为什么字节跳动你学不会？

今天，在字节跳动公司十周年年会上，CEO梁汝波分享了图。

这是打工初期Wiki的产品首页，上面登载了公司成立时做的产品总结，说是推荐引擎在不同领域的应用。

请注意时间。 最后一次修改是在2012年6月。

说明什么？

字节跳动对未来的想象和路线，是2012年公司最初阶段考虑的。

把一张蓝图画到底！

而且，这张图中的封面维度包含商品，不仅仅是内容。

字节跳动从一开始目标就很明确，一直以自己的产品理念和产品主线为中心，做类似信息平台的产品，反过来重塑搜索引擎。

“今日头条、嘀嘀打车、TikTok等信息平台业务都是表里如一的。 ”

实际上，在2017年末收购Musica.ly并发售TikTok之前，字节跳动一直在实践这个蓝图。 ( 2018年以后多是在惰性的推动下行走。 ) )

字节跳动10年达到这个程度，需要大家说明，还需要速成的说明。 因为你成功了，大家会寻找各种关联性和时间序列上的联系来做因果关系的解读。

最典型的误解是字节跳动的典型误解是因为有中台才成功的。 合作是取得成功的更有利手段，但不是原因，兼职工作现在也有6个事业部。

此后，字节跳动为OKR和先进工具取得了成功，但该OKR抄袭谷歌，翻书从微软到Slack到钉钉，在很多地方都是靠偷师学艺采集百家。

在这里，请注意，跳过书籍和OKR并不重要/并不是对组织的效率没有帮助。 但橘生淮北是枳椇，需学习土壤/气候等系统条件。 而且必须回答，为什么只有车刀坚决地学习和使用了这些舶来品，为什么一把手最在意这两种工具？

放到更大的“刻舟求剑”体系来看，当时的前提是(充满战略执行力和实用主义的CEO、传统报纸媒体和微信公众号积累的大量廉价内容供应、智能手机杀戮时间从线上变成手机等)

基础性的，大多数人都不想学习，见效慢，而且要求因地制宜。

从一个新产品如何试验、立项的尝试，到通过闭环到达千万杜成为公司级项目，这些CEO对决策质量的要求其实非常高。

首先，要有确定的大方向，选择课程，通过推荐引擎建立通用的信息平台。 另外，从比较贫瘠的文字信息流出发，进入地下流着奶和蜜的短视频程序，同时布局多个短视频产品。 然后组成团队，决定一把手，带领突击队向张楠他们前进，在此过程中提供算法团队和运营审核支持，最后看业务情况决定资源。

我想大家大多都在谈论技术的中台、合作机构之类的，我觉得高层是自下而上的，创新机制是牛鼻子，文化和工具是先进的，非常强大。

这是不可接受的：

字节跳动之所以成功，是因为有非常有蓝图感的首席执行官。

大家不想相信这个。 因为相当于首席执行官。

在公司推进文化创新的内部合作比较容易，所以很难更换有远见的CEO。

这两天，读了米哈伊尔和元神的报道，文章的亮点是这句话：

“蔡浩宇和张一鸣之所以能招来一个标签，是我们采访中听到最多的评价。 ”

你们公司的首席执行官是张一鸣这个级别的吗？