中国SaaS的唯一出路

纵观各行业发展，离不开创新，而中国SaaS的唯一出路也在于创新。 但是，为什么中国SaaS的唯一道路是创新？ 我该如何创新？ 对此，本文从四个方面进行了分析，推荐给对SaaS感兴趣的伙伴阅读。

今年，在“SaaS白夜行”上向大家提出了问题。 中国SaaS的唯一道路是什么？

大家的回答中，有人说客户成功传达了价值，有人说进入了企业的合作网络，有人说要靠定制生活。 幸运的是，我没有说唯一的方法是融资……

——这些是方法，但不是“唯一”的路。

我在去年5月写的《SaaS创业路线图》113号文章中画了这样的“中国SaaS热曲线图”。 黄线表示我们SaaS公司的产品/营销/服务能力值。

虽然资本热度、市场关注度(蓝曲线)确实存在波动，但每个SaaS公司在产品、营销和服务组织方面的能力都有一个线性增长的过程。

因此，这些答复既不是普遍的方法，也不是指向最普遍的问题。

如何加快在这条“黄线”上的进步，才是我们SaaS创业者应该关注的本质问题。 构建产品能力、营销能力、组织能力的关键都是创新。

人类近两百年来的巨大进步，来自科技创新和社会组织方式的创新。

为什么祖国SaaS的唯一道路是创新？ 如何创新？

为了找到最底层，也是最后一层的答案，我和比较熟悉的七位国内知名的SaaS CEO进行了探讨。 其中包括神策桑文锋、MOKA李国兴、争享卖家罗旭、小鹅通鲍春健、酷派陈航、领健吴志家、电商张星亮(按回答顺序)。 他们都认真考虑并回答。

一、为什么中国SaaS的唯一出路是创新？ 让我先谈谈现状。

从2011年末开始作为自然人投资享受卖家的天使圈，第二年全职参加，我在SaaS圈战斗了10年，观察了10年。

近十年来，投资界上千亿的投资蜂拥而至，产品丰富，员工也壮大了。

昨晚和几个老伙伴聊了起来，当时的老同事和合伙人中，在SaaS圈坚持不下牌桌的人大多都说发展很顺利。

但是，说到这些资金的投资效率？ 掉10亿个，能带回约2亿/年的收入吗？ 2021年部分头部企业的NDR能够合格真是太好了。 但从三年前来看，大多数SaaS公司的NDR不合格； 中小规模市场领先的SaaS产品自不必说……

谈谈产品力。

有多少客户使用SaaS产品？ 你觉得比原来定制开发的OP版更容易使用吗？ 多少SaaS产品自信升级后，反而带来了更多的客户投诉？

公平地说，产品力量不足主要是历史的锅。 中国to B软件产业到2015年的30年间资本和软件工程积累不足。 与硅谷SaaS的差距不仅在于软件工程能力，还在于商业生态。 但是：

十年了。 Copy to China有效吗？ 模仿别人的想法/UI有效吗？ SaaS打过定制OP软件吗？ 这三个问题我们逐一回答。

百度之所以在国内胜过谷歌，主要原因是百度从事了大量生产中文内容的工作，不纯是政策的原因； 免费淘宝之所以胜过付费的eBay，是因为中国人在那个阶段还没有付费的习惯，抓住了羊毛从猪身上出来……

toC的场景很简单，可以借鉴的比例可能更大。 但是，toB场景比较复杂，模糊不清Copy to China没有价值！

在我的职业生涯中，有五年时间作为项目经理，在中国水务行业为ORACLE的公用事业收费产品( CC B，Customer Care Billing )进行本地化。 在此之前，我还有6年做中国水务行业主营业务系统的经验。 相比之下，很奇怪为什么中国的系统叫“抄录收费系统”，而ORACLE的产品叫“收费”系统。

进一步研究，你会发现中国内地的业务重点是回笼钱。 因为很多人因为各种理由不支付费用，不得不摘表、浇水回收水费。 另一方面，CC B的优势在于各种插件、入口(其实在OP时代的PaaS中，确保了一大堆插入二维码式、定制UI的能力)、Billing )能力非常全面，欧美的水、电、嘎

环境不同，需求重点不同，toB领域不能直接复制Copy to China。 SaaS领域以美国公司为目标，没有意义。

顺便说一下，很多设在中国的海外软件公司都有适应中国需求的国内研发中心。 SAP、Veeva也是如此。

第二，谈国内产品之间的模仿。

我记得2016年我们团队在硅谷访问了十几家SaaS公司，大多数人都说没有和自己非常相似的竞争对手。 即使是两家做员工福利的公司，我们听起来也是完全不同的切入方向。

我没听说过我们国内的SaaS公司，通用SaaS产品之间没有同质化竞争。

原来市场上的果实还不成熟，一家勉强生存发展。 两家公司的产品相互模仿，到了客户，客户也分辨不出差异点，最后两家公司折扣率都很低，甚至连销售毛利都保不住。 不要谈论发展。

这不是让本来就不大的蛋糕更小了吗？ 但其中的首席执行官们也无能为力，这是一个恶性循环。

所以，模仿别人的产品有意义吗？ 答案是——模仿是可耻的，没有意义。

有一种说法，市场上认为那个产品很简单，我们抄也很快。 软件产品是一个复杂的系统，必须知道复杂系统的特性，只要投资10%的时间，就能满足客户90%的一般需求。 其他10%的各种异常，需要再投入90%的时间。 这是典型的冰山模型，大多数SaaS产品都在这里。

之所以容易看到别人的产品，是因为只看到10%的表面的、适应正常流程的功能。真正面对市场上不同的客户，你会发现很少使用但必须做的功能消耗了90%的成本。

另一种说法是觉得市场上现有的产品很差劲，我们试试就能马上赶超。 其实大家都在进行投资，浪费多年的时间和研发费用，接触到大量客户生产的东西，所以没有太差的SaaS产品。

如果对这个领域没有多年的经验，没有非常深刻的认知，就不能进入这个新领域； 有了多年的经验和深刻的认识，应该制造全新的产品而不是复印。 因为你复制的对象，好像不怎么活着。 变成了Ta，会怎么样？

第三个问题是——和软件定制公司的战争。

对于这一点，电商创始人CEO张星亮有非常明确的观点：

“企业连接外部的能力越来越强，数字化的价值体现在企业和客户之间，企业内部的流程化变得无关紧要了。 这是SaaS和传统软件的分水岭。

例如，电商联合千帆携手腾讯，在教育、财税、珠宝等行业推出“营销CRM ERP”组合式解决方案。 零定制，交付按配置标准化的产品，实施周期只需几天。 其实我发现大多数中国企业实现数字化都不需要定制。

“SaaS集团击败老企业软件全合一定制模式的故事”在中国上演，标准化SaaS的春天即将到来。 ——EC电商创始人张星亮

“从另一个角度来看，SaaS其实是一种财务模式。 销售额随着客户数量线性增长，但研发成本不会线性上升，随着时间的推移利润会上升。 资本市场不再浮躁，以假充真，定制化、私有化厂商将告别SaaS，成为成长缓慢的传统软件公司。 ”

笔者也认为，不值得抄袭OP软件并转移到云上。 SaaS产品必须在“云特性”和云生态中创造新特性，创造新价值。 如果On Cloud和On Premises赋予客户的价值没有区别，那么服务器位于何处是IT的事情，客户企业的业务是什么？ 客户为什么要放弃OP而转用OC？

归纳起来，大厂抄小厂，小厂互相抄，Copy to china，NPS都是负的，写令人心醉的打油诗。

所以，2022年初，我写了这句话。 中国SaaS的唯一出路是——创新。

客户的成功、客户的满意是创新成功的结果； 活下去、发展壮大的前提是对社会进行了有价值的创新。 那些都是结果。

历史上，巨大的进步来自科技创新；创新是高科技企业的唯一出路和唯一价值。 抄一抄，不需要深入了解，只靠烧投资者的钱就能做到的，能算是高科技企业吗？

确实，如果自己没有想法，一家SaaS公司打算抄袭别人的产品，包括硅谷的产品。 这样一个没有创新能力的团队值得投资吗？

昨天，记者与硅谷知名基金中国区负责人交谈时，她表示，美国SaaS公司之间羞于模仿，美国稍有声誉的投资机构即使看到模仿者的创业者也绝对不会投钱。 这就是我们所说的“成熟的生态”吧。

在中国，我们期待这一天早点到来。

二、创新——怎么做到？ SaaS企业的创新包括：

商业模式创新(如崔牛会大崔和我于2018年提出的“商业SaaS”)产品创新组织创新营销创新服务创新商业模式创新，在去年的开年文章《SaaS创业路线图 (108）展望中国SaaS 2021~2025》中进行了阐述。 营销创新、服务创新是业务常态，还不是根本问题。 我们今天重点谈产品创新和组织创新。

1 .初心和起点创业不是为了融资组建大团队，也不是为了未来的IPO登陆。 创业不是为了逃避，而是为了爱。

怎样才能制定出有差异化的战略和产品？ 依靠对现有优势的利用。 如果要从头开始做零度基点事业的话，只要有时间和资金就可以了，这样的创业门槛太低了。

鹅通创始人老鲍在团队里常常说，做事要“先胜后战”。 如果出发点错了，之后怎么赢呢？

出发点只有基于与众不同的优势，只有在未来不经历恶战的红海，才能创造真正的价值。 这些差异化的好处包括对某个领域的独特认知、某个行业在客户群中的独特品牌、已经连接的客户群、经营已久的某类社区、在某个非常垂直的产品技术上的长期积累……

没有这样的出发点，就没有成功的企业家。

2 .参考与模仿的区别我反对模仿，但不反对参考。 模仿自己不知道，就这样抄了下来。 就是参考与众不同的看法，观察相似的产品，制造出不同的东西。

如何“先战后战”？ 做没有对象的事。 ——鹅通创始人CEO鲍春建

这样当然不会落入同质化竞争的红海。

学习别人，借鉴别人，为我所用，成为自己。

3 .来自达尔文进化论的智慧经常把商业世界和生物世界进行比较。 两者确实有很多相似之处。

为了写这篇文章，我专门学习了在APP得到王立铭老师的《进化论50讲》。 达尔文的“进化论”，实际上应该翻译为“进化论”。 因为生物的进化没有方向性，可遗传变异会先发生，自然环境会验证这种变异的个体能否生存。

进化论创新的三条经验是：内存冗余，对外远离热点，组织灵活。 ——王立铭《进化论50讲》

从企业角度看，这三者是适度浪费资源(晴天修屋顶)、远离竞争最激烈的领域(避免诱惑巨大的领域)、蚂蚁型组织)、分布式智能。

这与我们上面提到的出发点和后面提到的创新性具体做法暗合。

王立铭老师这门课建议创业团队有空就听。 接下来也要提到一部分内容。

4 .创新所需的能力创新需要哪些能力？ 大杂烩卖家罗旭给了我们一些参考：

孔查力：发现社会趋势、商业逻辑、用户本质需求，按照未来方向和核心价值创造，不盲从。 创造力：如何利用各种要素和资源，把发现的机会和价值创造的想法变成现实。 坚韧：对的事情都很困难，很少被人理解。 如何坚持正确的道路，即使山穷水尽也要坚韧不拔。 前几天，我在自己的“SaaS白夜圈”发表了关于WPS案例的文章。 2011年雷军为WPS制定了“移动战略”，其实在落地过程中也遇到很多困难——有广告收入吗？ 移动端是从PC端搬来的，还是花了很大的代价改写的？

最终WPS能够坚持并成功转型，是因为对移动战略有了深刻的认识。

关于这一点，罗胖说了一句经典的话：

看趋势和把握趋势是两回事。 ——得罗振宇

这也就是罗旭说的“坚韧”吧。

5 .贴近未来的客户，在“客户是最好的老师”这句话前面加上定语——“未来的”。

鹅通创始人老鲍说：“如何保持创新热情？ 遇到问题解决，发现创造带来的兴奋。 真正创新的团队很可能不知道自己在创新，因为客户埋头于解决实际问题。

鲍先生这样介绍了自己的创业过程。

五年前，我们在第一次创业失败后，为了找方向养活团队，又连续做了七个外包，遇到吴晓波老师的需求，我们才稳定下来，但当时我觉得那是更大的外包。

在解决了吴晓波老师音频播放和会员管理的主要需求后，不断优化了一些功能体验。 就这样，也有一个叫鹅通的产品雏形。 后来，在吴老师的介绍下，越来越多的大v找到了我们，用了鹅通。 同时，有了更多的产品需求。 如10点上课视频直播、张德芬空间直播等。

当我们把这些需求一一解决后，鹅通的产品功能也越来越丰富，从几十个扩展到几百个。 同时，目标客户群体也在持续成长，从最初的知识支付，到教育培训，再到现在的出版媒体、健康养生、美容健身、旅游餐饮等各个行业。

五年来鹅长得很快，做了很多大胆的事。 列举几个具体事例吧。

)1)消除所有阻碍使用“产品”的因素

了解SaaS的朋友可能知道，视频和直播需要支付云服务运营商巨大的流量费用成本，通常这个成本需要使用者承担。 客户多用、少用、合理。

老鲍说，鹅通最初也征收流量费。 例如，1G是0.9元。 但我发现，一些头部客户很容易理解，小体积的客户不太了解这个“流量费”问题。 曾经有人打电话给鲍先生说：“我们的用户已经付了手机的费用，为什么还要钱呢？” 一时间他不知道该怎么解释。

在他看来，这个问题确实理解的门槛很高，同样很难完全解释。 此外，即使是能够理解的客户，也很难估计现场直播最终会有多少人观看。 尤其是这种裂变材料传播的产品，这种不确定性使得客户很难购买鹅通。

最终，他们放弃了收取看似正确的视频直播流量费，自己承担成本，宁可自己吃亏，也不让顾客为难，不妨碍产品被使用。 2020年初，瘟疫爆发，发生了意想不到的事情。 鹅的孩子们定价非常简单，几乎不需要交流就能买到，所以他们取得了10倍的增长。

)2)打造SaaS界的海底捞“服务”

和大多数公司一样，鹅经过前的售后服务是400电话。 新冠灾祸期间，许多企业纷纷跳槽上线，咨询量激增。 因为成长带来的系统压力，顾客打过电话。 他们决定像吴晓波等大咖啡一样，服务所有顾客，带动顾客专属的群体。

鲍先生说，在做出拉动集群的决策时，有两个难点。 第一，那会增加不少成本。 以前客户是不得已才打电话过来的，拉集群就意味着随时沟通。 我对增加成本不太犹豫。 获得良好的声誉是我们更加重视的。 二是担心客户会在群里骂我们。 你说我不拉集团客户就不骂吗？ 拉着客户不说坏话，但听不见。 让客人在群里骂人吧。 这样我们就可以道歉，或者更好地解决问题。

在近一年多的时间里，我们吸引了4万多个客户服务群，提供了真正的全客户生命周期服务。 甚至在服务的过程中，我们做了鹅通的印章，在顾客骂我们的时候发了哇哇哭的印章，在顾客的产品畅销的时候发了老师很棒的印章，获得了很好的交流，我们的服务也让顾客感受到了更多的温度

)3)成为本公司产品的“用户”

在老鲍看来，做toC产品的时候，大家都知道一秒钟变成白色，把自己变成C。 但是，做toB产品的时候，把自己变成b更难。 例如，我们将客户定位为共享CTO，之前我们完全没想到我们自己会在鹅身上通用。

去年一天，突然发生疫情，我们发现不能像以前那样和客户面对面沟通产品需求了，“来给老鲍需求”的直播上线了。 每周星期一，每期有三五千人观看，已经举行了三十多期。

后来，因为有顾客表示想知道如何运营，“老鲍对话标杆顾客”就直播了。 现在从星期一到星期五每晚播出，观众人数依然可以停留在几千人。 这些活动都是鹅通过自己的产品实现的。

只有遇到客人，走进客人，成为客人，才能真正了解客人。 创新在过程中不知不觉中发生。 ——鹅通创始人CEO鲍春建

我需要再添加一个老鲍的另一个金文——创新来找到未来的客户。 未来的客户不一定是当今最大的客户，而是引领未来趋势的客户。 不落后于已经过时的老企业和老办法，为他们定制开发也做不出优秀标准的产品。

6 .创造始于“微创新”。 我也采访了酷派的CEO陈航。 他们的主要产品是空间设计师用的云软件，其ARR可以在国内的SaaS圈排名靠前。

陈航对创新的总结第一点是，创业初期(或进入新市场)“微创新”——突破20%体验瓶颈(另有80%可供参考)，俗话说“一针穿天”

例如，酷家乐在3D云设计上成为领头羊，最初只是突破了“渲染速度”瓶颈，在这一技术上取得突破，打出了“单一神器促进”的卖点，从而引爆了市场，而其他部分的体验则是传统玩家闯过难关之后，发展出了更加完整的创新体验。

去年陈航直接向我展示了产品。 在3分钟内用我家的户型和我想要的风格制作了整个房子的第一稿的设计图，用10秒完成了渲染给我看了360度的三维实体视图。 优秀的产品应该在关键点具有冲击力。 这种呈现能力确实容易让产品的使用者(设计师)感动顾客(装修业主)，也成为酷派产品的重要卖点。

笔者对“微创新”也有很深的理解。 在生物进化、科学进步、科技创业等领域，也越来越发现交叉地带容易产生有价值创新的规律。

根据《王立铭进化论50讲》，生命的根本特征只有两个。 是秩序和秩序的传承。 传说中会出现DNA的微小变异，其中极少数通过自然选择保留下来，稳定地传递到下一代。 所以，变化的前提不是变化，而是传承，没有万分之九千九百九十九的稳定，就不会有万分之二的飞跃。

科学的进步也是如此。

有一个科学发展到今天的特别形象。 例如，无论是大学科还是小门类，每棵大树的“垂下的果实”都已经被采摘了。 不如说交叉学科(我们想尝试排列组合式……) )出现了无限的可能性，而且在转化为生产力的过程中得到促进。

科技创业也是如此。 SaaS与AI的结合、软硬件的结合、工具SaaS的商业化……这带来了创新的机会和商业世界的革命。

陈航总结的第二点是，技术创新产品落地周期长，在这个过程中要耐得住寂寞。

当时，制作“速度渲染”花了好几年。 在这个过程中，产品技术出现了各种各样的问题。 (前人没有做过)，但是大家心情都很好，公司里也没有几个人压力很小。

笔者认为，对企业家的启示有两点：

最初的团队要做更多的验证，验证成功后再进行扩展。 不要仓促壮大队伍。 不这样做的话，犯错误的成本也会变大。 做第二个产品的时候也一样。 创业者和核心联合创业者把老业务交给他们，自己先带着小团队试试。 这样成本压力小，心情也好，容易产生更多的好主意。 三是自下而上是创新的种子。

陈航表示，创业4年后，开始每年1-2次hackday，2016年出现了很多好的demo，比如有人“视频渲染”。 当时落地性不强，但这种种子是种的。 随着环境的变化进入2021年，视频渲染功能终于一炮而红，并成功推广。 自下而上的模式，让每个同学都有“主人翁精神”。

我想起几年前的神书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》。 其中最核心的观点是，公司要想在瞬息万变的时代取得成功，必须改变过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，创造他们成长繁荣的环境。

7 .对于创新、团队如何打造“创意精英”团队，Moka CEO李国兴也有非常棒的思考。

据我了解，在国内的SaaS产品中，NPS是一个正面的凤毛麟角，而Moka招聘正是这样一个充满创造力、深受用户欢迎的产品。 他们是怎么做到的？

对产品经理资质的要求：要求产品经理根据过去的经验具有创新经验。 另外，对一线产品经理的授权很多，对错误的包容度很高。 注重对客户业务的洞察：产品经理需要对客户的业务场景有深刻的了解，鼓励与客户接触、与客户沟通，最好能直接介入验证客户的流程。 例如，Moka的产品经理会和客户一起去校园参加学校的招生活动，获得自己的体验。 拓展产品团队视野：看好同一领域甚至不同领域的产品，看好国内外产品，组织团队分享。 例如，对AI新技术的关注和理解。 我再补充一个有名企业的商业实战故事。

12月底的一个下午，我和蓝驰创投合作伙伴石建平进行了深度交流，中间还谈到了创新。 他说，特斯拉这样创新了基础队：

“特斯拉构建了敏捷化的组织结构，将软件业DevOps的理念应用于汽车制造业。 特斯拉实施了面向敏捷的扁平化管理，将整个系统分割为能够获得最大并行效率的子系统，由5-7人组成的小团队协作负责子系统。 研发和生产是同一个团队，避免研发出的“产品”不能有效生产。 ”产品设计和生产不分家，如软件开发开发和运营不分家，同时团队是整个生命周期的独立工作单位，拥有独立的购买权……

“团队也有上下游的依赖关系。 如果上游队进展受阻或者能力不能满足下游队，下游队有权承担上游队的责任……”

——以上来自《软件竟然可以定义世界，包括汽车》

最后石建平表示，所有的小团队都在不断创新创造，所以特斯拉电动汽车并不都是完全一样的，所有的车都在重复着微创新。 因为特斯拉基层团队的创新能力得到了充分认可和充分刺激。

接下来，让我谈谈两个细分的话题。

8 .第二曲线创新神策创始人桑文锋总结了创新的两个方向。 想法-产品-市场( IPM )和MRP (市场-需求-产品)。

90%的企业家是IPM逻辑(想法-产品-市场)。 神策的第一曲线按照这个顺序完成了。

开始寻找第二条曲线时，神策也是拿着这把锤子找钉子的模式，但发现第二种模式更有效：即MRP (市场-需求-产品)。

感兴趣的同学可以了解华为“五见三定”的战略执行框架。 ) )

笔者的理解是，首批产品大获成功的公司，规模已经不小。 此时，一方面面试错误的成本大幅上升，另一方面公司的市场接触点数大幅增加(员工增加)，洞察力也大幅上升。 与其和他一起，和初创公司一样冒着巨大的风险，手握自己的新创意( Idea )随机接触市场需求，不如在调查市场需求后，在踏实理解的基础上制造产品。

在12月的互联网创新企业大会上，我与美国BVP著名投资者Byron Deeter进行了隔空对话。 他是Docusign，Twilio的投资者，对美国SaaS公司的第二曲线( Second Act )有很多研究。

在BVP.COM的官网上，有相关的高段位文章《Roadmap: 10 laws of cloud》，感兴趣的同学可以读一下。 我有另一个《SaaS创业路线图（133）中美SaaS的第二曲线仍然大相径庭》。 另外，欢迎延长阅读。

9 .行业SaaS的创新领先优势是我们圈中从工具SaaS到商业SaaS的成功案例。 这次也采访了领健创始人吴志家。

他说：“因为制作了行业垂直型SaaS，所以我们的业务设计是SaaS X模式。 其中有几点心得：

我想弄清行业的本质。 例如，我们所在的口腔行业上下游极端分散，属于一定规范和较强的监管行业。 经常向优秀的同类公司学习，例如美国有很多SaaS公司和医疗健康公司。 向亚马逊、美团等优秀的网络公司学习。 重复播放、重复和升级。 不断引进优秀人才。 在SaaS领域成功的公司相似，但我们可以看到失败的企业家各有各的不幸。

总之，创新成功企业的特点是初心正确，贴近未来客户，善于从微创新做起，善于向外学习，重视人才，给人空间，不断反复升级。

三、竞争与创新的关系事实今天这个主题是一个很难写的文字，它有三条线。 唯一的出路是7位CEO的观点进化论50讲。 要想澄清三条线交织得无影无踪而复杂的创新话题，写一段像样的文字需要20多个小时。

言归正传，谈到了SaaS公司的创新方法论，我们将目光投向了更大的范围。

王立铭老师说，达尔文所说的自然界生存竞争有三种形态：种内竞争、种间竞争和环境竞争。

1 .种内竞争种内竞争是我们最熟悉的完全竞争关系。 这其实是我们的创业团队应该尽量避免的。

你在卖白菜。 他也在卖白菜。 投资者投资了数百个白菜田。 这白菜怎么卖？ 我的服务更好。 要我帮你剥掉脏菜叶吗？ 还是我的路线更好？ 我可以进高端超市吗？

剥掉那片蔬菜的叶子不是手工做的吗？ 手工操作如何规模化？ 渠道能力强，高端超市不会剥削你吧？

我只会做不同的白菜。 也许是有机的，也许是迷你的，总之不是。

这是把种内竞争变成种间竞争。

2 .种间竞争不同物间的竞争可能是情况完全不同的——捕食与被捕食、寄生与被寄生、苔藓与真菌般的共生关系。

种内竞争由于同质化程度高，简单粗暴。 竞争者认为，这是不可避免的。 ——同一位顾客把你们两家公司称为过去的示威、价格比较。 如果不能向顾客展示产品的差异，除了打价格战还能怎么办？

另一方面，在种间竞争中，竞争对手之间差异明显，竞争的关键不是竞争“剥污菜叶”的效率，而是竞争独特的竞争力。

王立铭的这门进化论课程说，非洲大草原上的斑马和瞪羚的食物来源相同，竞争也很激烈。 但是，由于是不同的物种，他们之间找到了共生的方法——斑马吃了营养不丰富的青草的叶子，逐渐发展长肠道吸收养分； 瞪羚为了方便食用营养高的草根，进化出了特殊的口齿结构。

这样，在同一草场上吃同一草的两种生物，其实占有不同的生态系统，不仅彼此不直接竞争，而且有可能合作。

那些的区别是天生的吗？ 我觉得不是。 两种生物最初都吃叶子和吃草根，但他们告诉我们在这种竞争的压力下大家都活不下去。 于是他们做出了不同的选择，占据着不同的生态系统。

我们SaaS社团也一样。 做聪明的顾客服务，把你打得死死的。 为什么你把重点放在ABC行业，而他把重点放在XYZ？

听说去年同时成立SCRM的有上千家，BtoC，我是BtoB，你做a行业，我做有自己基础的b行业怎么样？

有人说，他们能协商吗？ ——说即使不进行面对面的谈判，活下来的企业家也会像斑马和瞪羚一样自我进化到不同的定位。

当然，我想当时非洲的大草原上也有很多曾经存在过的物种，但在这个过程中既没有天生的差异优势，也没有进化能力，最终只能被淘汰。

今天我们的同质化竞争如此激烈是因为时间还没有让创业者们足够成熟。

这是典型的单人游戏vs重复游戏。

单人游戏的结果是经常听到的“公共土地悲剧”(不珍惜公共草坪)和“囚犯的困境”。 因为只选择一次，所以游戏很多人只做最有利于自己的选择，但总体上得到的其实是不好的结果。

在反复玩游戏的过程中，“有底线的好人”是最好的选择。 这种策略可以让随机相遇的双方获得更多的生存机会，但不会放过每次都会捣乱的坏人。

所以，SaaS圈大合作、大合作的日子终于要到了。 我期待这篇小文能发挥一点推动力。

在各SaaS厂商的战略/定位能力得到提高，产品力和组织力得到提高后，我们预计SaaS产品和市场在3、4年后将大面积进入正向循环； 差异化战略将为许多SaaS企业带来良好的业绩，主要看ARR和NDR，在资本市场上表现出与硅谷同行相同的吸引力。

3 .环境竞争的另一个层面是环境竞争，指生物与其所处环境的关系。 例如北极熊为了适应寒冷的环境会长出厚厚的毛皮，而北极黄鼠狼在地下冬眠。

上个月，我与腾讯学堂合作，为企业ISV们进行了交流分享。 在与企业小微等人交流的早餐会上，我说：“最大的问题还是优秀的产品少。

有一家SaaS公司与企业微、钉钉、飞本等平台合作，试图拿来原有产品的复印件挤掉流量，但还是把事情看得很简单。

toB和toC最大的区别在于流逻辑。 即使流量再大，如果遇到无数的分水槽( OA/CRM/HRM/ERP/WMS……) (设置高坝(企业的IT采购) )，也会失去动能。

在微信、企业微信或其他生态的大背景下，只要站在客户的APP场景下，用互联网思维去审视，——我们就必须为这个生态、场景、客户创造全新的产品

即使被称为OA/CRM/HRM，也是全新的OA。

至于是成熟的SaaS公司，还是新的创业公司，只能看谁更有创新能力。

四、来日本中国toB领域的创新之路还早。 市场会继续教育我们不要模仿，创新，成就客户，做自己。

中国真的有创新团队吗？ 今天列举了上述7个。

其中鹅通的老鲍、让客人开心的罗旭，我们几乎每个月都有长篇大论。 可见，真正具有创新能力的创业者，具有创新深度和创新自信。 他们会表达自己的思考结果，公开。 很少有人能理解他们现在的想法，没有人能理解他们未来的路径。 谁能模仿？

所以，一方面，我们要呼吁大家更有创意，不要抄袭。 一方面，我们每个创新者都要深思熟虑、长远考虑； 这样抄UI也没关系。 背后的思想不会被抄写。

当然，还是不被抄的好。 大家都为模仿感到羞耻。

梭罗在《瓦尔登湖》中最后说，让眼睛看不见的光对我们来说是黑暗。 我们醒来的时候，曙光终于要亮了。 来到日本，太阳只是一颗启明星。

创新是指至今仍有很多人眼中的暗光。

2022年来了。 我们大概已经接近曙光了吧。

为了这篇文章，为中国的创新者加油！

PS :感谢文中提到的7位SaaS CEO和蓝驰创投石建平老师为本文提供的见解和资料。 期待着与更多的SaaS企业家碰撞思想。

特邀作者吴昊，微信公众号： SaaS白夜行，SaaS领域知识沉淀者，《SaaS创业路线图》作者。 每年与100名SaaS创业者深度交流，结合实战持续通过公众号和视频号进行内容输出。

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